Thilo Geith
Ltd. Sparkassenangest., ehem. Unternehmensberater, Absolvent von 1991, Bamberg/Kronach
Advisory

Prozessmanagement Firmenkredit – eine Positionsbestimmung

November 10, 2016
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Das Management und die laufende Optimierung der Geschäftsprozesse nach industriellen Maßstäben ist seit Jahrzehnten auch in der Kreditwirtschaft ein erfolgskritisches Thema.

Im kleinteiligen und standardisierten Retailbereich (privates Kreditgeschäft, insbesondere Ratenkredit und Baufinanzierung, kleinteiliges gewerbliches Geschäft) ist diese “Industrialisierung” bereits weit fortgeschritten und etabliert. Die ursprünglich erwarteten Ergebnisse bei Wirtschaftlichkeit, Qualität und Durchlaufzeiten mussten jedoch erheblich relativiert werden. Die Zentralisierung und die Entwicklung von “Kreditfabriken” hat sich letztlich nur in bestimmten Bankgruppen durchgesetzt.

Die Fortschritte in der Prozessentwicklung und -steuerung im Kreditgeschäft größerer Firmenkunden sind bisher eher gering, die Entwicklung und Umsetzung von Standardprozessen langwierig. Die Deckung des häufig sehr individuellen Finanzierungsbedarfs von größeren Firmenkunden hat sich als ein schwer überwindbares Hindernis herausgestellt. Die Angst der Entscheider vor Kunden- und Marktanteilsverlusten geht um, wenn Firmenkunden z.B. im Produkt- und Sicherheiten-Portfolio Standardisierungen zugemutet werden sollen. Dabei ist eine wertorientierte Umsetzung heute einer der Erfolgsfaktoren für die Gesamtbank, wenn das Firmenkundenkreditgeschäft in Zeiten minimaler Zinsspannen und gebotener Zurückhaltung im Investmentbanking immer größere Bedeutung erlangt. Hier gilt es, den immer behaupteten Nutzen der Individualität für die Kunden kritisch zu hinterfragen und gegen den unverzichtbaren Hinzugewinn an Qualität, Schnelligkeit und Kostenvorteilen abzuwägen.
In sachlicher Hinsicht sind hierbei die Handlungsfelder leicht zu greifen.

Die stärksten Qualitäts-, Produktivitäts- und Ertragstreiber im Firmenkreditgeschäft sind nach den bisherigen Praxiserfahrungen:

  • Ausrichtung des Produktportfolios und der bewertbaren Sicherheiten auf den tatsächlichen Kunden- und Sicherungsbedarf, hohe Bepreisung arbeitsintensiver Produkte
  • Beantragung von Investitionsfinanzierungen möglichst im Rahmen der Jahresinvestitionsplanung
  • Elektronische Antragserfassung durch den Firmenkundenbetreuer beim Kundengespräch, Einscannen der entscheidungsrelevanten Unterlagen
  • Elektronische Kreditbeschlussbearbeitung in der Marktfolge mit ◦Elektronischer Bereitstellung und Erfassung Jahresabschlussunterlagen zur maschinellen Bilanzanalyse ◦Standardisierter, risikoorientierter Bilanzkritik mit maschineller Vorqualifizierung ◦Papierloser Beschlussfassung ◦Standardisierter maschinelle Vertragserstellung
  • Elektronische Auszahlung
  • Elektronische Aktenführung
  • Aufwandsorientierte Gestaltung und Bepreisung von Bestandsvorgängen
  • Vereinbarung verbindlicher Service-Level und intensives Monitoring der Produktionsprozesse für die gesamten Wertschöpfungskette in Markt und Marktfolge.

Aufgrund der sich weiter rasch verschärfenden betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Kreditinstitute stellt sich jedoch die Frage, ob die laufende Optimierung der Kreditbearbeitungsprozesse alleine ausreichend ist. In kultureller Hinsicht sind die Entwicklungsbedarfe ungleich größer, aber nach aktueller Einschätzung nicht weniger erfolgskritisch. Hier muss es eine kulturelle und werteorientierte Komponente geben, die weitere, dringend notwendige Potentiale erschließt und die Akzeptanz der Maßnahmen im Unternehmen absichert und zukunftsfähig macht. Im Vordergrund steht hier die nachhaltige Verankerung des Prozessmanagements in der Unternehmenskultur des Kreditinstituts. Dabei stehen Betriebswirtschaft, Qualität, Unternehmenskultur und Kundenbedarf als gleichwertige Säulen wert- und kundenorientierten Handelns gleichberechtigt nebeneinander.

Unterschieden werden hierbei zwei Ebenen der Unternehmenskultur: die Tiefenstruktur als handlungsprägende Ebene (z.B. Unternehmenswerte, Einstellung der Mitarbeiter) sowie die Oberflächenstruktur, die von Dritten beobachtbar ist. Da die Tiefenstruktur als handlungsprägender Rahmen der Oberflächenstruktur wirkt, müssen Kommunikation und Personalentwicklung im Sinne eines aktiven Verhaltensmanagement genau dort ansetzen, um Akzeptanz und Wertorientierung nachhaltig zu entwickeln und abzusichern. Die Herausforderung für die Führungskräfte ist es, diesen Kulturwandel im Unternehmen aktiv zu begleiten und zu einem ähnlichen positiven Ergebnis zu bringen, wie dies in den letzten Jahrzehnten in vielen Häusern bereits in der Vertriebsorientierung gelungen ist. In betriebswirtschaftlicher wie kultureller Hinsicht gibt es zur Prozessorientierung auch im Firmenkreditgeschäft keine Alternative. 

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