Industrie 4.0 ist die Bezeichnung der Strategie des Bundesministeriums f\u00fcr Wirtschaft und Energie (BMWi), die darauf abzielt die M\u00f6glichkeiten der Digitalisierung mit den Produktionsprozessen zu verzahnen und damit zu optimieren. Die Finanzbranche ist ebenfalls damit konfrontiert, die Vernetzungsm\u00f6glichkeiten durch Informations- und Kommunikationstechnik in ihre Gesch\u00e4ftsprozesse zu integrieren. Doch insbesondere die Strukturen in deutschen Banken basieren auf traditionellen Gesch\u00e4ftsmodellen. Ein Umbruch ist bereits zu erkennen \u2013 sind die Banken schon auf einem Weg zu einem \u201eBanking 4.0\u201c?<\/p>\n
Im Alltag agieren mit wenigen Ausnahmen alle Konsumenten digital \u00fcber ihre PCs und mobilen Endger\u00e4te. Die Nutzung von Online-Services nimmt weiterhin drastisch zu. Vergleicht man dieses Nutzungsverhalten mit dem der angebotenen Banking Services, so l\u00e4sst sich eine gro\u00dfe Differenz erkennen. Fragen Sie doch mal in Ihrem Umfeld, wer Mobile Banking nutzt. Das Ergebnis ist ern\u00fcchternd. Warum ist das so?<\/p>\n
Denken wir vom Blickwinkel des Anwenders auf die Produkte: Bei Online-Services spielen die Themen Datenschutz und Sicherheit eine wesentliche Rolle. Insbesondere wenn es um Geldgesch\u00e4fte geht, ist Vertrauen und Verl\u00e4sslichkeit ein wichtiger Faktor, den man in der Diskussion um Digitalisierung in der Finanzbranche nicht vergessen darf. Auf dem deutschen Markt kommt hinzu, dass die Kunden relativ risikoscheu sind. Ohne empirische Evidenz vorweisen zu k\u00f6nnen, nehmen wir an, dass die H\u00e4ufigkeit der Nutzung von Online-Banking Services risikoaverser Konsumenten geringer ist als die risikofreudiger Konsumenten. Sicher kein einfaches Unterfangen f\u00fcr die Branche, das Vertrauen dieser Kunden zu gewinnen.<\/p>\n
Bank Challengers oder auch Challenger Banks sind junge Marktteilnehmer. Gemeint sind Unternehmen, die durch moderne Technologien neuartige Anwendersysteme f\u00fcr Finanzdienstleistungen anbieten. Sie sind kleine, innovative Unternehmen, die Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t auszeichnet. Im Vergleich zu klassischen Banken sind genau das deren Vorteile, dadurch k\u00f6nnen sie Schritt halten mit dem Tempo der Digitalisierungsentwicklung. An ihre Grenzen kommen die Newcomer dann, wenn wir wieder einen Absatz zur\u00fcck denken. Daten- und Verbraucherschutz, Sicherheit, Vertrauen, das Einhalten gesetzlicher Anforderungen (brand eins 07\/2016<\/a>, S. 85ff.). Dem gerecht zu werden ist teuer und oft eine komplexe Aufgabe. Und hier sind wir bei den Wettbewerbsvorteilen der klassischen Banken:\u00a0 ein langj\u00e4hriger Kundenstamm, Lebenserfahrung, ein breites Produktportfolio und ganzheitliches Agieren. Dadurch ergibt sich eine h\u00f6here Massentauglichkeit und Alltagsrelevanz.<\/p>\n Laut Aussage der Bank Challenger in einer Studie von KMPG (2014<\/a>) \u00a0ist deren Selbstverst\u00e4ndnis ohnehin, dass sie als \u201eBank Enabler\u201c fungieren und sich nicht als Konkurrenz sehen. Mit dem gemeinsamen Ziel, automatisierte Prozesse zu beschleunigen und zu optimieren, neue Prozesse ganzheitlich und integriert gedacht aufzustellen, k\u00f6nnen sich Projektpartner und neue L\u00f6sungen finden. Die Gro\u00dfen k\u00f6nnen von den kleinen Lernen und umgekehrt. (vgl.\u00a0Benzin & Moormann 2016<\/a>). F\u00fcr die Gro\u00dfen ist dabei die wohl schwierigste Herausforderung, flexibel und agil zu handeln. Voraussetzung f\u00fcr ein derartiges Handeln ist jedoch, dass die Architektur der Institution ebenso agil ist. Die Erkenntnis ist nicht neu, dass es \u201e[\u2026] Wahnsinn ist, immer das gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten\u201c (Albert Einstein).<\/p>\n Agile und klassische Ans\u00e4tze k\u00f6nnen kombiniert und deren jeweiligen St\u00e4rken genutzt werden. Einige Banken sind bereits dabei, dies im Arbeitsalltag zu tun. Die spanische Bank BBVA, die 2015 von sich sagte \u201eWe are building the best digital bank of the 21st century\u201c (Gonz\u00e1lez 2015<\/a>) greift in ihrem Transformationsprozess auf agile Methoden zur\u00fcck (BBVA 2016<\/a>). Auch bei der Deutschen Bank und der Commerzbank spielen Agiles Projektmanagement schon l\u00e4ngst eine Rolle (Teixid\u00f3\/Strands 2016<\/a>). Das verr\u00e4t auch deren Homepage (Deutsche Bank 2016<\/a>) oder der Beitrag von Herrn Annuscheit (Commerzbank) auf der\u00a0ProcessLab<\/a>\u00a0Konferenz 2016.<\/p>\n Auch traditionelle Banken haben also schon Fahrt aufgenommen. Auf diesen Zug m\u00fcssen weitere aufspringen, um mit der Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit in der Finanzbranche Schritt halten zu k\u00f6nnen. Doch das sollten sie schnell tun, denn auch hier lautet das Fazit, dass nicht die Gro\u00dfen die Kleinen \u00fcbernehmen, sondern die Schnellen die Langsamen (Kohrs 2016<\/a>).<\/p>\n\u00a0<\/strong>St\u00e4rken beider nutzen \u2013 doch wie?<\/strong><\/h2>\n