Aktuell befinden sich die europ\u00e4ischen \u2013 und insbesondere die deutschen \u2013 Banken in einem f\u00fcr die Branche einzigartigen Umbruch. Es ist die Kombination aus mehreren Trends, die das Bankgesch\u00e4ft so radikal ver\u00e4ndern. Technisierung unserer Gesellschaft, Marginalisierung klassischer Ertragsquellen und Pr\u00e4senz von Internetgiganten, die aus ihrem Quartalsgewinn leicht eine deutsche Gro\u00dfbank kaufen k\u00f6nnen, sind nur einige Beispiele. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden strategischen Herausforderungen f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsleitungen von Finanzinstituten zu sehen:<\/p>\n
Wesentliche Teile der bisherigen Ertr\u00e4ge, die auf der Fristentransformation beruhten, fallen auf lange Sicht weg. Zudem ist es trotz jahrelanger Bem\u00fchungen nicht gelungen, den Anteil der Provisionsertr\u00e4ge zu steigern. Daher m\u00fcssen die Banken dringend neue Dienstleistungen entwickeln. Dazu ist jedoch eine ausgepr\u00e4gte Innovationskultur erforderlich. In diesem Zusammenhang stellt die Kundenzentrierung, also das Integrieren von Gesch\u00e4ftsprozessen in die Prozesse der Kunden, einen wichtigen Baustein dar (hier ist die Apo-Bank ein exzellentes Beispiel). Die Bank als Trust-Center zu entwickeln oder Bankleistungen im Sinne nachhaltiger Finanzprodukte zu kreieren, k\u00f6nnen weitere Bausteine sein. Die zuk\u00fcnftigen Leistungen von Banken werden deutlich \u00fcber das hinausgehen, was Institute traditionell angeboten haben. In diesem Zusammenhang sind unternehmens\u00fcbergreifende Ans\u00e4tze notwendig, z.B. wenn wir an Leistungen im Zusammenhang mit dem Internet of Things (IoT) oder an Gesch\u00e4ftsmodelle auf Plattformbasis denken.<\/p>\n
Wenn es nicht gelingt, die Ertr\u00e4ge zu steigern, bleibt nur der klassische Schritt der Kostensenkung \u00fcbrig. Und dieser Schritt muss fr\u00fch genug erfolgen. Um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, m\u00fcssen ganz konsequent die Instrumente des Prozessmanagements angewendet werden: Vereinfachung der Prozesse, Standardisierung, soweit nicht f\u00fcr die Differenzierung erforderlich, und es muss alles automatisiert werden, was m\u00f6glich und sinnvoll ist. Dazu ist striktes End-to-End-Design genauso erforderlich wie die enge Zusammenarbeit von IT und den Gesch\u00e4ftsbereichen (die Commerzbank mit ihrem Digital Campus ist daf\u00fcr ein gutes Beispiel). Die Auslagerung von nichtkritischen Bereichen an Partner geh\u00f6rt ebenso dazu wie die Anwendung industrieller Verfahren der Produktionssteuerung (Robotics, Simulationen, Prozesslabor etc.). Zuk\u00fcnftig werden Banken gemischte Gesch\u00e4ftsmodelle betreiben; sie werden halb Distributor (je nachdem, was Amazon etc. noch \u00fcbrig lassen) und halb IT-Unternehmen (also Betreiber von Bankgesch\u00e4ften) sein. Fortschrittliche H\u00e4user wie die BBVA und nat\u00fcrlich Onlinebanken machen das bereits vor.<\/p>\n
F\u00fcr viele Banken wird es schwer werden, ein neues Gesch\u00e4ftsmodell zu kreieren, das ausreichende Ertragsquellen beinhaltet. Auch die Effizienzsteigerung hat ihre Grenzen. F\u00fcr diese Institute bleibt nur der Weg, (wiederum rechtzeitig) zu konsolidieren, d.h. die Eigenst\u00e4ndigkeit aufzugeben. Dieser Prozess findet seit einiger Zeit in beiden Verbundorganisationen statt. Die verbleibenden Institute werden damit immer gr\u00f6\u00dfer und m\u00fcssen sich zu \u201eHochleistungsorganisationen\u201c in ihrem Marktgebiet entwickeln. Auch die regionale Kooperation zwischen Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Privatbanken sollte eine Option sein. Ein klares, tragf\u00e4higes Gesch\u00e4ftsmodell zu entwickeln (hier ist die ING Bank ein sch\u00f6nes Beispiel) ist eine gro\u00dfe Aufgabe f\u00fcr das Top-Management. Hinzu kommt, dass zumindest gro\u00dfe Institute \u00fcber die deutschen Grenzen hinausdenken m\u00fcssen. Die Harmonisierung des EU-Marktes erfordert ad\u00e4quate Bankstrukturen \u2013 die heute schlicht fehlen.<\/p>\n
Nahezu alle europ\u00e4ischen Banken haben erheblichen Nachholbedarf beim Einsatz neuer, heute bereits verf\u00fcgbarer Technologien. Banken sind Datenverarbeitungsunternehmen. Dieses Verst\u00e4ndnis ist bei vielen BankmitarbeiterInnen und ManagerInnen noch immer nicht vorhanden. K\u00fcnstliche Intelligenz, Robotic Process Automation, Blockchain-Technologie, Cloud Computing, Data Analytics, Integration in Soziale Netzwerke (nicht als Werbung, sondern mit konkreten Services) usw. ergeben eine Vielfalt von neuen M\u00f6glichkeiten. Dies sind keine Themen f\u00fcr die \u201eIT-Abteilung\u201c, sondern h\u00e4ngen unmittelbar mit dem Bankgesch\u00e4ft zusammen. Dar\u00fcber hinaus ist der Umbau von Banken zu Plattformorganisationen notwendig. Ansonsten sind Banken in K\u00fcrze nicht mehr anschlussf\u00e4hig an neu entstehende \u201e\u00d6kosysteme\u201c, die weit \u00fcber die traditionelle Bank-IT hinausgehen. Die \u201eConnectivity\u201c, insbesondere im Kontext von IoT (ein Beispiel ist Payment im Connected Car, siehe Tesla), ist von zentraler Bedeutung. Die Erprobung neuer Technologien bei gleichzeitig hohem Aufwand f\u00fcr Maintenance und Pflege der vorhandenen Anwendungen (u.a. aufgrund von immer neuen regulatorischen Vorschriften) ist eine gro\u00dfe Herausforderung.<\/p>\n
Banken wandeln sich zu Technologieunternehmen. Dazu sind auf allen Ebenen F\u00e4higkeiten notwendig, die traditionell nicht vorhanden sind. Hierf\u00fcr ist ein (schmerzhafter) Umbau des Personals erforderlich, der in einigen H\u00e4usern schon begonnen hat. Die Akademisierung der Zentralen (das gilt f\u00fcr alle Bankengruppen) wird weiter zunehmen, da die methodischen und technologischen Anforderungen st\u00e4ndig steigen (z.B. Data Analytics im Marketing, Prozess- und Technologie-Know-how in der Organisation, mathematisch-statistisches Wissen u.a. im Controlling und der Revision). Es wird auch mehr Wissen \u00fcber andere Branchen erforderlich sein, weil die Zusammenarbeit mit Kunden zunehmend auf Basis derer Prozesse stattfindet. Damit wird, insbesondere im Firmenkundengesch\u00e4ft, immer mehr Know-how \u00fcber die Bed\u00fcrfnisse der Kunden notwendig sein (ein Beispiel ist die Au\u00dfenhandelsfinanzierung mit Integration der Bank in die Lieferkette auf Basis von Blockchain). Allerdings wird im Gegensatz zu fr\u00fcheren Jahren die Gewinnung geeigneter MitarbeiterInnen schwieriger, da andere Branchen (Beratungsunternehmen, Internetunternehmen, Start-up-Firmen, aber auch Automobilhersteller und -zulieferer) vielfach als attraktivere Arbeitgeber gesehen werden.<\/p>\n
Der stattfindende Umbruch im Bankgesch\u00e4ft ist gewaltig und stellt klassische, einge\u00fcbte Denkmuster und Verhaltensweisen von Bankern infrage. Es entstehen aber auch Chancen. Dazu m\u00fcssen die neuen M\u00f6glichkeiten permanent gescreent und, sofern als relevant identifiziert, konsequent genutzt werden. Das Bankgesch\u00e4ft ist au\u00dferordentlich herausfordernd geworden. Aber mit Mut zur Ver\u00e4nderung k\u00f6nnen wir gerade in diesen Zeiten spannende, kundenzentrierte und Tech-basierte Banken der Zukunft bauen.<\/p>\n
Eine fr\u00fchere Fassung dieses Textes ist am 17. Januar 2020 im Bank-Blog<\/a> ver\u00f6ffentlicht worden: Moormann, J., Banken 2020 \u2013 zerrissen zwischen Tradition und Hightech. Das klassische Modell des \u201eKreditinstituts\u201c ist nicht mehr zukunftsf\u00e4hig<\/a>, in: Leichsenring, H. (Hrsg.), Ausblick 2020 \u2013 Themen, Trends, Chancen und Gefahren f\u00fcr Banken, Sparkassen und andere Finanzunternehmen im neuen Jahr, E-Book, 2020, S. 36-37<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Aktuell befinden sich die europ\u00e4ischen \u2013 und insbesondere die deutschen \u2013 Banken in einem f\u00fcr die Branche einzigartigen Umbruch. Es ist die Kombination aus mehreren Trends, die das Bankgesch\u00e4ft so radikal ver\u00e4ndern. Technisierung unserer Gesellschaft, Marginalisierung klassischer Ertragsquellen und Pr\u00e4senz von Internetgiganten, die aus ihrem Quartalsgewinn leicht eine deutsche Gro\u00dfbank kaufen k\u00f6nnen, sind nur einige […]<\/p>\n","protected":false},"author":284,"featured_media":21765,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[37,38,33],"tags":[448,574,301,1391,85,91],"class_list":["post-21764","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-finance","category-management-research","category-research-and-advisory","tag-apobank","tag-bank","tag-bank-management","tag-digitalisation","tag-finance","tag-research-2"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21764","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/284"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21764"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21764\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":23238,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21764\/revisions\/23238"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/21765"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21764"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21764"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21764"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}