{"id":22766,"date":"2020-04-30T10:13:31","date_gmt":"2020-04-30T09:13:31","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=22766"},"modified":"2020-08-26T08:19:12","modified_gmt":"2020-08-26T07:19:12","slug":"die-krise-als-chance-zur-strategischen-erneuerung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/die-krise-als-chance-zur-strategischen-erneuerung\/","title":{"rendered":"Die Krise als Chance zur strategischen Erneuerung"},"content":{"rendered":"

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Jede Unternehmenskrise ist auch eine Chance zur strategischen Erneuerung<\/strong><\/h2>\n

Risikoforscher haben seit jeher einen realistischeren Blick auf die Verwundbarkeit von Gesch\u00e4ftsmodellen als die F\u00fchrungskr\u00e4fte im Unternehmen selbst. Dagegen sind es die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die deutlich chancenorientierter in die Zukunft schauen. Manchmal orientieren sich diese Chancen jedoch an der kurzfristigen Umsetzbarkeit und Wirkung, nicht an dem Ziel von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. So verstanden kann man die Krise auch als deutliches Signal verstehen, das Unternehmen grunds\u00e4tzlich besser aufzustellen. Die Krise ist eine Chance, jetzt (endlich) die gr\u00f6\u00dfere (meist notwendige) Transformation anzugehen. Digitalisierung ist ein Beispiel daf\u00fcr, dass noch mehr m\u00f6glich und in einigen Branchen und Bereichen auch sinnvoll ist, als das, was bis dato umgesetzt wurde.<\/p>\n

Einige Gr\u00fcnde sprechen deshalb daf\u00fcr, das Momentum der Krise zu nutzen:<\/h2>\n
    \n
  1. Nur operative Ma\u00dfnahmen in der Krise umzusetzen, bedeutet, keinen Fortschritt hinsichtlich einer nachhaltig besseren Positionierung im Markt zu erzielen. Im Gegenteil wird oftmals eine bereits bestehende \u201eAbw\u00e4rtsspirale\u201c nur verst\u00e4rkt, weil Zukunftspotenziale mit vermeintlich alternativlosen Ma\u00dfnahmen regelrecht zerst\u00f6rt werden.<\/li>\n
  2. Die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung ist in der Krise besonders gro\u00df, weil meist nicht mehr erkl\u00e4rt werden muss, dass Ver\u00e4nderungen notwendig sind. Dann sollte diese Bereitschaft doch besser auch genutzt werden. Es w\u00e4re doch unverzeihlich, gute Ideen nicht zu f\u00f6rdern, weil das Management nur auf die kurzfristige Wirkung und ein Krisenende zielt.<\/li>\n
  3. Viele Beteiligte und Betroffene einer Krise denken in der Krise zum ersten Mal aktiv und intensiv \u00fcber notwendige Ver\u00e4nderungen nach, manche haben sogar Spa\u00df daran. Diesen geballten Gestaltungswillen kann und sollte man auf allen Ebenen nutzen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Tats\u00e4chlich lassen sich operative Ma\u00dfnahmen und strategische Positionierung gut kombinieren, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Belegschaft gerade \u00fcber Potenziale nachdenken. Denn Ideen lassen sich sowieso nicht auf Kommando erzeugen und erst recht nicht nur auf ein bestimmtes Ziel hin einschr\u00e4nken. Es lohnt sich, das Momentum der Krise zu nutzen<\/a>.<\/p>\n

    Nutzung des kreativen Potenzials<\/h2>\n

    Voraussetzung dieser \u00dcberlegungen ist, dass der Krisenmodus als solcher klar abgegrenzt wird: \u201eBusiness as Usual\u201c ist nicht erlaubt, die Nutzung des kreativen Potenzials ist gefordert, jede Idee ist zun\u00e4chst willkommen. Doch in manchen Unternehmen gibt es immer<\/u> nur Krise, weil jede Abweichung vom Plan zu \u201eoperativer Hektik\u201c f\u00fchrt. Und manche Unternehmen kennen \u00fcberhaupt keine<\/u> Krise, weil man sich an den Zustand geringer Profitabilit\u00e4t und fehlenden Wachstums gew\u00f6hnt hat. Beides ist nicht gut; daher sollte jedes Unternehmen f\u00fcr sich auch eine passende und klare Definition des Begriffes Krise haben und diesen nicht erst in der Krise entwickeln. So kann ein in diesem Zusammenhang festgelegter Krisenmodus aktiviert werden, sobald der Krisenzustand eintritt.<\/p>\n

    Bereitschaft der Beteiligten und Betroffenen f\u00fcr Ver\u00e4nderung<\/h2>\n

    Um wirksam Ver\u00e4nderungen verankern zu k\u00f6nnen, braucht man die Bereitschaft der Beteiligten und Betroffenen dazu; man spricht im Change-Management auch von einer \u201eUnfreeze\u201c-Phase. Solange das Gesch\u00e4ft \u201ebefriedigend\u201c l\u00e4uft, ist die Bereitschaft zu gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungen h\u00e4ufig begrenzt oder l\u00e4sst sich nur mit vergleichsweise hohem Aufwand erreichen. Hier helfen Krisensituationen, denn die Bereitschaft wird durch die Einsicht, dass Ver\u00e4nderungen notwendig und sinnvoll sind, unterst\u00fctzt.<\/p>\n

    Auswege aus der Krise und<\/u> neue Wettbewerbsvorteile erreichen<\/h2>\n

    Und auch die Kreativit\u00e4t wird in der Krise unterst\u00fctzt, denn an der Beseitigung einer realen unhaltbaren Situation mitzuwirken, entfaltet zus\u00e4tzliches Potenzial. Hier bedarf es lediglich der Etablierung von Innovationsprozessen, die \u00fcber das klassische \u201eVerbesserungswesen\u201c hinausgehen. Wer sind beispielsweise die Gestaltungswilligen im Unternehmen \u2013 \u00fcber alle Hierarchieebenen hinweg?\u00a0 Wie k\u00f6nnen diese am Strategieprozess in der Krise beteiligt werden? Wie k\u00f6nnen heterogene Kompetenzen genutzt werden, Auswege aus der Krise und<\/u> neue Wettbewerbsvorteile zu erreichen? Mindestens diese Fragen sollten beantwortet werden. Interessanterweise sind diese Fragen auch Teil grunds\u00e4tzlicher Strategieprinzipien, die auch in der Krise ihre G\u00fcltigkeit behalten.<\/p>\n

    Die klassische Krisenbew\u00e4ltigung fokussiert nur auf einen schnellen Erfolg, selten auf eine l\u00e4ngerfristige Perspektive. Warum sollten die besten Mitarbeiter einem Unternehmen die Treue halten, dass nur bis zum Ende der Krise schaut? Selbst wenn das Unternehmen so aus der Krise kommt, ist doch eine weitere Erosion des Gesch\u00e4ftes wahrscheinlicher geworden.<\/p>\n

    Fazit: Der Weg aus der Krise ist nur mit einem Strategieprozess nachhaltig zu bew\u00e4ltigen und dieser muss den Besonderheiten der Krisensituation gerecht werden.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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