Gesch\u00e4ftsmodelle halten nicht f\u00fcr die Ewigkeit \u2013 insbesondere in schnelllebigen Zeiten wie diesen. M\u00e4rkte und ganze Branchen erleben einen intensiven Wandel. Fr\u00fcher oder sp\u00e4ter gilt es zu \u00fcberdenken, ob die bisherige Unternehmensstrategie weiterhin Vorteile gegen\u00fcber der Konkurrenz gew\u00e4hrt. Es ist an der Zeit, Neumodellierungen und\/oder Neukonfiguration der bisherigen Vertriebskan\u00e4le vorzunehmen und digitale Gesch\u00e4ftsmodelle zu definieren.<\/p>\n
Dies erleben auch die Banken am eigenen Leib. Vor allem bez\u00fcglich der IT-Systeme besteht in Europas Bankwesen Nachbesserungsbedarf. Die veraltete Software ist h\u00e4ufig anf\u00e4llig f\u00fcr Sicherheitsl\u00fccken und Cyberangriffe.<\/p>\n
Eine Befragung der europ\u00e4ischen Bankenaufsicht aus Q1\/ 2019 hat ergeben, dass ein Zusammenhang zwischen der Cyberresilienz einer Bank und der IT-Expertise im Vorstand besteht. Je mehr Mitglieder des F\u00fchrungsgremiums ausgepr\u00e4gte IT-Kenntnisse vorweisen k\u00f6nnen, desto fortgeschrittener sind auch die IT-Innovationen und die \u00dcberwachung der IT-Risiken innerhalb der Bank.<\/p>\n
Umgekehrt leiden Banken mit einem Vorstand, der nur geringe Kenntnisse im digitalen Bereich aufweisen kann, h\u00e4ufiger unter schweren Vorf\u00e4llen von Cyberangriffen. Durch die Verpflichtung, diese Vorf\u00e4lle der EZB mitzuteilen, k\u00f6nnen diesbez\u00fcglich konkrete Analyse angestellt werden. Die Zahl der Meldungen im Zuge dieses Cyber Incident Reporting Framework nimmt j\u00e4hrlich zu, wobei der Gro\u00dfteil der Vorf\u00e4lle auf b\u00f6swillige Absicht zur\u00fcckgehe. Das \u201eSREP IT Risk Questionnaire<\/a>\u201c zeigt laut SSM auch, dass eine Reihe kritischer Gesch\u00e4ftsprozesse in erheblichem Ma\u00dfe von Systemen abh\u00e4ngig ist, die am Ende ihrer Lebensdauer (End of Life\/EOL) angekommen sind. Darunter auch solche, die kritischen Prozesse in den Instituten unterst\u00fctzten.<\/p>\n Da bisher nur wenige Unternehmen die M\u00f6glichkeiten der Digitalisierung voll aussch\u00f6pfen, liegen hier oft Chancen, f\u00fcr diejenigen, die sie erkennen und nutzen. Die Beziehung zum eigenen Kunden besser an dessen (ver\u00e4nderte) Bed\u00fcrfnisse anzupassen, wird in den kommenden Jahren mehr und mehr in den Fokus r\u00fccken. Wer im eigenen Unternehmen Prozesse und Denkweisen etabliert, die die Kundenbed\u00fcrfnisse in den Mittelpunkt stellen, erh\u00f6ht die Wahrscheinlichkeit, eine f\u00fchrende Position in der eigenen Branche zu erlangen – oder zumindest f\u00fcr eine m\u00f6gliche Disruption des Marktes durch Dritte gut aufgestellt zu sein.<\/p>\n Die stabile Basis wird durch ein funktionierendes, modernes Softwarekonstrukt erzeugt. Zur Weiterentwicklung von Businessmodellen ist es weiterhin nur selten notwendig, v\u00f6llig neue Ans\u00e4tze zu etablieren. Vielmehr kann sogar auf existente Muster zur\u00fcckgegriffen werden. Um eine digitale Strategie auf die Beine zu stellen, m\u00fcssen Sie sich intensiv mit der Thematik, Ihrem Unternehmen und Ihren konkreten Zielen auseinandersetzen. Erschlie\u00dfen Sie die Potenziale der Digitalisierung schnell f\u00fcr sich, sch\u00f6pfen Sie ihre Chancen aus und managen Sie sie gewinnbringend.<\/p>\n Das R\u00fcstzeug f\u00fcr diese Herausforderung bietet unsere Weiterbildung zum \u201eDigital Business Advisor<\/a>\u201c. Alle weiteren Informationen finden Sie auf unserer Webseite.<\/p>\nGanzheitliche Konzepte auf dem Weg zum digitalen Unternehmen<\/h2>\n