{"id":27855,"date":"2021-10-14T07:38:19","date_gmt":"2021-10-14T06:38:19","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=27855"},"modified":"2021-11-15T13:44:43","modified_gmt":"2021-11-15T12:44:43","slug":"restrukturierung-turnaround-management-als-gegenentwurf-der-five-forces","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/restrukturierung-turnaround-management-als-gegenentwurf-der-five-forces\/","title":{"rendered":"Restrukturierung & Turnaround Management als Gegenentwurf der Five Forces"},"content":{"rendered":"

\u201eCovid19 hat die Schw\u00e4chen von Gesch\u00e4ftsmodellen wie unter einem Brennglas schonungslos ans Tageslicht geholt\u201c<\/em>. So oder \u00e4hnlich lauten Kommentare zu den Situationen, in die Unternehmen durch die Pandemie gekommen sind. Dabei bestand der Druck auf Gesch\u00e4ftsmodelle und Strategien schon vor der Pandemie und er wird auch nach deren Abklingen nicht verschwinden. F\u00fcnf verschiedene Kr\u00e4fte k\u00f6nnen den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens gef\u00e4hrden und eine Restrukturierung oder Turnaround Management herausfordern.<\/p>\n

Michael E. Porter, Professor f\u00fcr Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School, hat 1983 in seiner Publikation \u201eWettbewerbsstrategie\u201c eine Branchenstrukturanalyse vorgestellt, die durch das Konzept der \u201eFive Forces\u201c, also der f\u00fcnf Wettbewerbskr\u00e4fte, die Situation eines Unternehmens in seiner Branche beschreibt1<\/sup>.<\/p>\n

Diese Kr\u00e4fte lassen sich am Beispiel der Automobilindustrie sehr gut darstellen.<\/p>\n

    \n
  1. Intensity of Competitive Rivalry \u2013 betrifft die Heftigkeit des Wettbewerbs mit leicht austauschbaren Produkten in der Zuliefererpyramide.<\/li>\n
  2. Threat of Entry \u2013 beschreibt den Eintritt neuer Anbieter in den Markt. Als Beispiele k\u00f6nnen Google f\u00fcr das autonome Fahren (durch seine Finanzkraft und Kernkompetenz bei Big Data) sowie Tesla f\u00fcr Elektroautos <\/a>dienen.<\/li>\n
  3. Bargaining Power of Suppliers \u2013 umfasst die Verhandlungsst\u00e4rke der Lieferanten, wie beispielsweise der Einfluss der Chiphersteller (h\u00f6here Preisforderungen oder Zuteilung von Lieferungen), oder auch die Chancen der Fachkr\u00e4fte, sich die Arbeitgeber mit den besten Konditionen aussuchen).<\/li>\n
  4. Bargaining Power of Buyers \u2013 bezeichnet die Verhandlungsst\u00e4rke der Kunden\/K\u00e4ufer am Ende des Produktionsprozesses: Das \u00fcbergro\u00dfe Angebot auf dem Automobilmarkt erleichtert die Wahl von Alternativen mit besseren Konditionen.<\/li>\n
  5. Threat of Substitutes \u2013 beschreibt die Bedrohung der Gesch\u00e4ftsmodelle durch Ersatzprodukte. So zeigt es sich in Gro\u00dfst\u00e4dten, dass die Verkehrspolitik nicht mehr leichte Zufahrt- und Parkm\u00f6glichkeiten in den Vordergrund stellt, sondern mit dem \u00f6ffentlichen Nahverkehr, Carsharing, Fahrradwegen, E-Scootern etc. alternative Mobilit\u00e4tsangebote st\u00e4rkt, die das Autofahren weniger attraktiv machen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Government as a Force in Industry Competition \u2013 ist nach Porter eine weitere Rahmenbedingung f\u00fcr erfolgreiches Agieren in einem Wettbewerbsumfeld. Gemeint sind Regierungen und supranationale Institutionen, die mit ihren regulatorischen Vorgaben die gesch\u00e4ftlichen Optionen einschr\u00e4nken oder gew\u00e4hlte Optionen verteuern. Dies sind derzeit vorrangig die Immissionsgrenzen f\u00fcr Feinstaub oder CO2<\/sub>, die sich erheblich auf die Automobilbranche auswirken.<\/p>\n

    Fatale Auswirkungen f\u00fcr Unternehmen bei fehlender Strategie\u00fcberpr\u00fcfung<\/strong><\/h2>\n

    F\u00fcr andere Branchen lassen sich m\u00f6gliche Zukunftsszenarien wie in der Automobilindustrie m\u00f6glicherweise nicht so gut entwickeln. Dennoch: Wer die Wettbewerbssituation in dem jeweiligen Markt nicht regelm\u00e4\u00dfig und sorgf\u00e4ltig \u00fcberpr\u00fcft, l\u00e4uft Gefahr in eine strategische Krise zu geraten. Wenn ein Unternehmen der in der Vergangenheit definierten strategischen Linie weiter folgt, obwohl bereits neue Entwicklungen und Kr\u00e4fte entstehen und st\u00e4rker werden, hat dies f\u00fcr das Unternehmen fatale Auswirkungen. Das lange Festhalten am Verbrennungsmotor verdeutlicht dies f\u00fcr die deutsche Automobilindustrie.<\/p>\n

    Eine nicht erkannte strategische Krise hat zur Folge, dass die Profitabilit\u00e4t des Unternehmens sinkt und Ertr\u00e4ge ausfallen. Erwirtschaftet ein Unternehmen \u00fcber l\u00e4ngere Zeit zu wenig Ertr\u00e4ge und rutscht in eine Liquidit\u00e4tskrise ab, bleibt sehr wenig Zeit, um wieder auf die Erfolgsspur zur\u00fcck zu kehren. Damit erzeugt die strategische Krise eine besondere pers\u00f6nliche Herausforderung, weil die strategischen Entscheider die von ihnen selbst gesetzten Ziele und eingeschlagenen Wege regelm\u00e4\u00dfig und grunds\u00e4tzlich hinterfragen m\u00fcssen. Wer \u2013 au\u00dferhalb der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u2013 diese \u201eChallenge\u201c leisten bzw. das Unternehmen in die Profitabilit\u00e4t zur\u00fcckf\u00fchren m\u00f6chte, braucht neben einer geh\u00f6rigen Portion Courage fundierte betriebswirtschaftliche und juristische Kenntnisse sowie leistungsf\u00e4hige Tools. Diese Kenntnisse und Tools vermittelt die Frankfurt School in dem Zertifikatsstudiengang Restrukturierung & Turnaround Management<\/a>. Auf dieser Basis erh\u00e4lt man die dringend erforderliche Klarheit, um mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung unangenehme Tatsachen zu akzeptieren und neue, erfolgversprechende Strategien zu entwickeln und umzusetzen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    1 <\/sup>Porter, Michael E. (1983): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen u. Konkurrenten: (Competitive strategy, Dt. \u00dcbers. von Volker Brandt u. Thomas C. Schwoerer), Frankfurt\/Main: Campus-Verlag.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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