Viele der aktuellen Projekte im Bankensektor zielen darauf ab, die operative Leistungsf\u00e4higkeit zu steigern. Dies ist angesichts der massiven Ver\u00e4nderungen, denen die Branche unterliegt, auch dringend n\u00f6tig. Mit Programmen wie Operational Excellence \u2013 oder anderen wohlklingenden Initiativen \u2013 wird versucht, der jeweiligen Bank zu h\u00f6herer Effektivit\u00e4t und Effizienz zu verhelfen. Meist fehlen in diesen Programmen jedoch die Verbindung zur Unternehmensstrategie, klare Vorstellungen zur Prozessarchitektur und \u2013 am schlimmsten \u2013 die strikte Orientierung an den Bed\u00fcrfnissen der Kunden. Daraus resultiert, dass die erhoffte Transformation wieder einmal lediglich als Prozessverbesserungsprojekt endet. Das Potenzial, die Bank in einer grundlegenden Weise zu restrukturieren, wird damit verschenkt. Der wesentliche Grund f\u00fcr misslungene Transformationen liegt im Fehlen einer Methode, die alle f\u00fcr den Umbau relevanten Aspekte umfasst und von der Gesch\u00e4ftsleitung verstanden und unterst\u00fctzt wird. Hier kann der Ansatz des Business Engineering helfen, um eine Bank radikal zu \u00fcberarbeiten oder gar neu zu erfinden. Das Ergebnis der Anwendung dieser Methode ist nicht nur eine prozessbasierte, sondern auch eine kundenzentrierte Organisation.<\/p>\n
Ein klar strukturiertes Vorgehensmodell ist wichtig, um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation zu erh\u00f6hen. Die Methode, die wir anwenden, wurde urspr\u00fcnglich an der Universit\u00e4t St. Gallen in Kooperation mit gro\u00dfen Unternehmen \u2013 darunter mehreren Banken \u2013 entwickelt. Der Ansatz umfasst drei Ebenen:<\/p>\n
Die Methode l\u00e4sst sich gut auf Banken \u00fcbertragen. Die Bearbeitung erfolgt in drei Phasen (Company Design, Macro Design, Micro Design). Jede Phase besteht aus zwei bzw. drei gro\u00dfen Bausteinen, in denen jeweils mehrere Instrumente benutzt werden, um brauchbare Ergebnisse zu erzielen. Wichtig ist, dass alle Schritte des Business Engineering von Change-Management-Ma\u00dfnahmen begleitet werden. \u00a0In dem Beitrag\u00a0Business Engineering: How to transform a bank into a process-centered organization\u00a0<\/strong>in der Zeitschrift\u00a0Banking and Information Technology (BIT)<\/a>\u00a0(2015, 16. Jg., Nr. 1, S. 11-25) stellt Prof. Dr. J\u00fcrgen Moormann die Anwendung der Methode anhand eines Showcase dar. Interessanterweise ist das verwendete Beispiel \u201cYoung Star Bank\u201d im Rahmen des Kurses \u201eBusiness Engineering\u201c im Rahmen des der Frankfurt School entstanden.\u00a0Das Kernst\u00fcck des Business Engineering bildet die Prozessarchitektur. Die Entwicklung dieser Architektur ist vergleichsweise aufwendig, bildet aber die Grundlage f\u00fcr alles, was in einer Bank geschieht. Die Architektur wird strikt aus den vorhergehenden Schritten abgeleitet. Sie beinhaltet sowohl die Kernprozesse als auch Unterst\u00fctzungs- und Managementprozesse. Um einen ganzheitlichen Blick zu erhalten, werden auch die relevanten Prozesse auf Seiten der Lieferanten und Kunden. Die folgende Abbildung zeigt eine solche Prozessarchitektur am Beispiel des Showcase. Die Anwendung des Business Engineering hilft Banken, den Weg von der Prozessverbesserung zur Prozessinnovation zu nehmen. Neue Denkans\u00e4tze hinsichtlich des Bankgesch\u00e4fts k\u00f6nnen entwickelt werden, mit dem Kunden im Blick und ohne an bestehende Prozesse gebunden zu sein. Das konsequente Verfolgen des Prozessdenkens hat auch Implikationen f\u00fcr die Organisationsstruktur der Bank. Die jeweiligen Prozessmanager werden dann zu den Top-F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Bankhierarchie. Dieser Ansatz f\u00fchrt zu einer wahren prozessbasierten Organisation und f\u00fchrt zu einem radikalen Wandel weg von der Art und Weise, wie Banken heute gef\u00fchrt werden. Nat\u00fcrlich h\u00e4ngt die erfolgreiche Transformation einer Bank von einer passenden Unternehmenskultur ab. Entscheidend ist, dass die Gesch\u00e4ftsleitung das Prozessdenken verinnerlicht hat und dementsprechend kommuniziert. Das unwiderrufliche Commitment des Vorstands, die Bank neu zu erfinden oder zumindest deutlich weiterzuentwickeln, ist unabdingbar. Wenn diese Voraussetzungen geben sind, besteht gro\u00dfe Chance f\u00fcr diese Bank, die enormen Herausforderungen des heutigen Bankgesch\u00e4fts bew\u00e4ltigen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n