Unternehmen stehen heute unter permanentem Druck, ihre Produktivit\u00e4t zu erh\u00f6hen. Die Einf\u00fchrung neuer Anwendungssysteme, neue Kennzahlen zur Leistungsmessung oder die Zentralisierung von Unternehmenseinheiten steigern zwar den Output, doch sie f\u00fchren auch zu wachsender psychischer Belastung der Mitarbeitenden. Dauerhafte \u00dcberlastung kann in Burnout und anderen mentalen \u00dcberlastungen m\u00fcnden, was langfristig die Motivation, Gesundheit und Bindung der Besch\u00e4ftigten gef\u00e4hrdet. Burnout ist nach WHO ein arbeitsbezogenes Ph\u00e4nomen infolge chronischen Stresses und nicht allein ein individuelles Problem. Dennoch wird in vielen Unternehmen ignoriert, dass mentale und emotionale Ersch\u00f6pfung \u00fcberwiegend eine Folge mangelhafter Gestaltung der Arbeitsprozesse ist. Dieses Defizit findet sich in Unternehmen aller Branchen und Gr\u00f6\u00dfenordnungen.<\/p>\n
Das Prozessmanagement hat in den letzten Jahrzehnten erhebliche Fortschritte durch Methoden wie Lean Management, Six Sigma oder Business Reengineering gemacht. Auch haben Technologien wie ERP-Systeme, Cloud Computing bis hin zu K\u00fcnstlicher Intelligenz (KI) gro\u00dfe Effizienzgewinne erm\u00f6glicht. Vernachl\u00e4ssigt wurde jedoch die Ber\u00fccksichtigung psychologischer Ressourcen<\/em> (Zeitdruck, Konflikte mit anderen Personen, Jobunsicherheit usw.) und physiologischer Ressourcen<\/em> (Schichtarbeit, Gesundheitsrisiken usw.) der Mitarbeitenden. Technologien wie KI produzieren zwar mit hoher Geschwindigkeit eMails und Rechnungen, werden aber kaum genutzt, um zu verstehen, wie es den Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften geht. Dabei gibt es M\u00f6glichkeiten, z.B. zur Analyse von Emotionalit\u00e4t mithilfe von KI (so kann ChatGPT sogar Sarkasmus in Schriftst\u00fccken und eMails erkennen). Aus der Nichtbeachtung psychologischer Arbeitsressourcen resultiert, dass den Unternehmen die mentalen, teils schwerwiegenden Probleme nicht bewusst sind \u2013 sowohl auf der Ebene von Mitarbeitenden als auch bei F\u00fchrungskr\u00e4ften. N\u00f6tig ist ein neuer Ansatz: ein menschenzentriertes Prozessmanagement, das Produktivit\u00e4t mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden verbindet.<\/p>\n F\u00fcr einen solchen Ansatz lassen sich drei zentrale Prinzipien formulieren:<\/p>\n Prozesse m\u00fcssen von Anfang an mit dem Fokus auf den Menschen gestaltet werden. Zwar werden Menschen durchaus als eine Komponente des Prozessmanagements verstanden, doch deren Einbindung bleibt bislang vage. Bislang dominiert eine Sicht auf Menschen, die sich in der Berechnung von Mitarbeiterkapazit\u00e4ten (Full-Time Equivalents, FTE) ausdr\u00fcckt. Zuk\u00fcnftig sollten Bed\u00fcrfnisse und St\u00e4rken integraler Bestandteil des Prozessdesigns sein. Das bedeutet, dass psychologische Pr\u00e4ferenzen ebenso ber\u00fccksichtigt werden wie physiologische Faktoren. Damit entst\u00fcnde eine ma\u00dfgeschneiderte Prozessgestaltung, die auf den St\u00e4rken der Individuen aufbaut, statt diese dem Prozess anzupassen. Daraus ergeben sich vielf\u00e4ltige Forschungsfragen: Wie lassen sich psychologische Aspekte systematisch einbeziehen? Gibt es Unterschiede zwischen Geschlechtern, Rollen oder Teams? Welche Konsequenzen hat ein human-zentrierter Ansatz f\u00fcr individuelles versus teambasiertes Prozessdesign?<\/p>\n Neue Technologien sollen nicht nur dazu dienen, Aufgaben zu beschleunigen, Mitarbeitende auf ertragreichere Teile der Wertsch\u00f6pfungskette zu verschieben oder die Frequenz der Arbeitsvorg\u00e4nge zu erh\u00f6hen. Vielmehr sollten sie genutzt werden, um Arbeitsaufgaben besser mit den psychologischen und physiologischen Ressourcen der Besch\u00e4ftigten abzustimmen. Die Integration von Wahrnehmungen, Denkweisen, Neigungen und der nat\u00fcrlichen Talente der jeweiligen Person bez\u00fcglich bestimmter Aktivit\u00e4ten in einem Prozess kann sowohl die Arbeitsqualit\u00e4t erh\u00f6hen als auch das emotionale Klima verbessern. Man muss hier nat\u00fcrlich zwischen dem Wunsch, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu erh\u00f6hen, und dem Eingriff in die Privatsph\u00e4re abw\u00e4gen. Auch hier gibt es Forschungsfragen: Inwiefern kann Technologie helfen, Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeitenden und Produktivit\u00e4tserwartungen des Unternehmens in Einklang zu bringen? Sind neue Technologien eher L\u00f6sung oder Ursache f\u00fcr \u00dcberlastung?<\/p>\n Die bisherigen technologischen Entwicklungen zielten \u00fcberwiegend auf Effizienzsteigerung durch Beschleunigung bestehender Abl\u00e4ufe ab. Chatbots, soziale Medien und Smartphones erleichtern Kommunikation, steigern aber zugleich die Arbeitsdichte und reduzieren echten menschlichen Kontakt. Daher ben\u00f6tigen wir statt \u201eVerbesserung\u201c bestehender Prozesse eine grundlegende Prozessinnovation, die Arbeitsabl\u00e4ufe neu denkt \u2013 ausgerichtet auf die psychologischen Bed\u00fcrfnisse der Menschen. Diese Innovation bedeutet nicht nur, bestehende Prozesse schneller zu machen, sondern qualitativ andere Formen von Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation zu schaffen. Dabei stellen sich u.a. diese Fragen: Wie k\u00f6nnen neue Prozesse entwickelt werden, die individuelle Bed\u00fcrfnisse ber\u00fccksichtigen? K\u00f6nnen Methoden wie Design for Six Sigma f\u00fcr menschenzentrierte Prozessinnovation genutzt werden? K\u00f6nnen in einer \u00dcbergangsphase die alten Prozesse weiter betrieben werden?<\/p>\n Burnout und mentale \u00dcberlastungen nehmen in Unternehmen auf allen Hierarchieebenen zu. Sie gef\u00e4hrden langfristig nicht nur die Gesundheit, sondern auch den Unternehmenserfolg. Daher ist es dringend geboten, psychologische und physiologische Aspekte systematisch mit wirtschaftlichen Erfordernissen zu verbinden. Die Methoden des klassischen Prozessmanagements bieten hierf\u00fcr eine gute Basis, reichen aber nicht aus. Es besteht daher dringender Bedarf an weiterer Forschung. Weder reine Effizienzsteigerung auf Kosten der Mitarbeitenden noch eine Wohlf\u00fchloase ohne Produktivit\u00e4tsanspruch sind die L\u00f6sung. Die Zukunft liegt in einer Balance beider Pole. Ein menschenzentriertes Prozessmanagement, das technologische Potenziale konsequent einsetzt, erm\u00f6glicht diese Balance \u2013 vorausgesetzt, Unternehmen sind bereit, ihre Prozessgestaltung grundlegend zu \u00fcberdenken.<\/p>\n <\/p>\n Zu diesem Thema empfehlen wir den etwas ausf\u00fchrlicheren Text \u201eSchneller, h\u00f6her, weiter? Ideen zur zuk\u00fcnftigen Gestaltung des Prozessmanagements\u201c<\/a> auf der Plattform Schmalenbach IMPULSE sowie das von Prof. Dr. Moormann und Prof. Dr. Bogodistov geschriebene Buch \u201eProcess Management and Burnout Prevention“<\/a>, das bei Palgrave Macmillan erschienen ist.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Unternehmen stehen heute unter permanentem Druck, ihre Produktivit\u00e4t zu erh\u00f6hen. Die Einf\u00fchrung neuer Anwendungssysteme, neue Kennzahlen zur Leistungsmessung oder die Zentralisierung von Unternehmenseinheiten steigern zwar den Output, doch sie f\u00fchren auch zu wachsender psychischer Belastung der Mitarbeitenden. 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Prozessgestaltung muss Human-centric by Design sein<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Technologieeinsatz unter Ber\u00fccksichtigung der Mitarbeitenden<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Innovation statt blo\u00dfer Verbesserung bestehender Prozesse<\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Fazit<\/h2>\n