{"id":5321,"date":"2016-04-06T14:31:33","date_gmt":"2016-04-06T14:31:33","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=5321"},"modified":"2019-02-20T14:30:57","modified_gmt":"2019-02-20T13:30:57","slug":"revision-pixar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/revision-pixar\/","title":{"rendered":"Interne Revision: Von den Erfolgsrezepten der Pixar Studios profitieren"},"content":{"rendered":"

Immer einen Schritt voraus sein \u2013 wie geht das?<\/h2>\n

Ed Catmull, der Mitbegr\u00fcnder der Pixar Studios, erl\u00e4utert in einem\u00a0Interview <\/a>seine Managementphilosophie, die sich ausgezeichnet auf die Revision und insbesondere auf das Pr\u00fcfen komplexer Themen \u00fcbertragen l\u00e4sst.<\/p>\n

Die Rolle der F\u00fchrungskraft<\/h2>\n

Ed Catmull h\u00e4lt sich selbst nicht f\u00fcr allwissend:
\n\u201eWe know, intellectually, that if we want to do something new, there will be some unpredictable problems. […] Rather than thinking, \u201cOK, my job is to prevent or avoid all the messes,\u201d I just try to say, \u201cwell, let\u2019s make sure it doesn\u2019t get too messy.\u201d\u201c<\/em>
\nAuch die Systemische Organisationstheorie geht von der post-heroischen F\u00fchrungskraft aus, die nicht die Heldenrolle des Allwissenden \u00fcbernimmt, sondern wei\u00df, dass sie allein nicht alles wei\u00df.<\/p>\n

Ausgewogene Balance zwischen klarer F\u00fchrung und Chaos<\/h2>\n

\u201eYou are always in this balance between clear leadership and chaos;<\/em>in fact that\u2019s where you\u2019re supposed to be.\u201c \u201eOur real rule is to make a great movie.\u201c<\/em>
\nKlare F\u00fchrung bedeutet klare Vorgaben. Detaillierte Ansagen und Pl\u00e4ne bergen aber auch das Risiko, dass diese sich sp\u00e4ter als unrealistisch erweisen.
\n\u201eAdhering to the pure, original plan falls apart, too, because it doesn\u2019t represent reality.\u201c<\/em> Bei einem unbekannten Pr\u00fcfungsthema verfehlt ein in der Vorbereitungsphase zu detailliertes Pr\u00fcfungskonzept meist die Realit\u00e4t.
\nUm bedeutsame Ergebnisse zu erzielen, m\u00fcssen wir mehr Ungeplantes, mehr Chaos zulassen und neue Wege gehen. \u201eIf we\u2019re to avoid becoming creatively bankrupt, we have to do things that are high risk.\u201c<\/em> Ist das Chaos jedoch zu gro\u00df, werden unsere Pr\u00fcfungsaktivit\u00e4ten ergebnislos bleiben. Der Bericht h\u00e4tte keinen roten Faden und bliebe ohne inhaltliche Ergebnisse. Daher: \u201eLet\u2019s make sure it doesn\u2019t get too messy.\u201d <\/em>\u2013 kein vollkommenes Durcheinander aufkommen lassen!
\nDas fortlaufende Ausbalancieren zwischen rigiden Vorgaben auf der einen und Chaos auf der anderen Seite funktioniert am besten, wenn Sie als Pr\u00fcfungsleiter einen klaren Rahmen f\u00fcr das zul\u00e4ssige Chaos definieren, innerhalb dessen der Pr\u00fcfer alle Freiheiten hat.<\/p>\n

Was bedeutet dies f\u00fcr die Konzeption einer Pr\u00fcfung?<\/h2>\n

Kategorisieren der Herausforderungen<\/h3>\n

Ed Catmull unterscheidet, ob ein low-<\/em> oder high-commercial-risk film<\/em> mit mehr oder weniger technischen Neuerungen als experimental<\/em> oder feature film<\/em> entstehen soll und passt seine Herangehensweise entsprechend an.
\nEbenso k\u00f6nnen Pr\u00fcfungen in folgende Kategorien eingeteilt werden:<\/p>\n

    \n
  1. Bekanntes Thema auf bekannten Wegen, d.h. mit bestehendem Pr\u00fcfungskonzept (z.B. Saldenabstimmung)<\/li>\n
  2. Unbekanntes Thema auf bekannten Wegen (z.B. neue Niederlassung\/Filiale mit bestehendem Pr\u00fcfungskonzept)<\/li>\n
  3. Bekanntes Thema mit neuen Wegen (z.B. erstmalige Prozesspr\u00fcfung)<\/li>\n
  4. Unbekanntes Thema auf neuen Wegen (z.B. branchenfremdes Tochterunternehmen, komplexes Thema, erstmalige systemische Pr\u00fcfung)<\/li>\n<\/ol>\n

    Diese Kategorien unterscheiden sich sowohl in puncto einzugehende Risiken als auch hinsichtlich der Bedeutsamkeit der Ergebnisse. Erkenntnisse von gro\u00dfer Tragweite werden in Kategorie 1 nicht gewonnen. Ein Kategorie-1-Pr\u00fcfungsergebnis, egal ob gut oder schlecht, wird h\u00f6chstens durchschnittlich interessant und wichtig sein.<\/p>\n

    Risiken eingehen<\/h3>\n

    Bei welcher Pr\u00fcfung welche Risiken einzugehen sind, muss vorab entschieden werden. Das definiert den Rahmen f\u00fcr Freiraum, Kreativit\u00e4t und Chaos. Kleinteilige Pr\u00fcfungskonzepte und Handlungsvorgaben sind somit nur in Routinepr\u00fcfungen zieldienlich, deren Ergebnisse nur selten positiv \u00fcberraschen werden.
    \n\u201eThe trick is to make sure you [are] doing something that has risk as part of it.\u201c<\/em>
    \nUm die \u00dcberlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens zu erh\u00f6hen, muss die Revision immer einen Schritt weiter denken. Dazu m\u00fcssen Pr\u00fcfungsthemen und Herangehensweisen laufend ver\u00e4ndert werden \u2013 was nat\u00fcrlich gewisse Risiken birgt. Doch andernfalls w\u00fcrde das Pr\u00fcfungsteam zwar immer effizienter arbeiten, dabei aber neue Umst\u00e4nde oder die Weiterentwicklungen des Unternehmens ignorieren.
    \nWo routinem\u00e4\u00dfiger Durchschnitt vollkommen gen\u00fcgt und wo dagegen Kreativit\u00e4t gefragt ist, muss m\u00f6glichst fr\u00fch und vollkommen klar festgelegt werden.<\/p>\n

    Qualit\u00e4tssicherung in iterativen Schleifen<\/h3>\n

    \u201eAlong the way, you realize something you didn\u2019t know when you started.\u201c<\/em>
    \nGenau wie in der Systemtheorie propagiert Ed Catmull ein Vorgehen in iterativen Schleifen:
    \n\u201eYou have to make changes in response to the problems revealed in your first attempt and then the second attempt, etc.\u201c<\/em>
    \nSo teuer und langwierig dies scheinen mag \u2013 aufsehenerregende Ergebnisse lassen sich nicht anders erzielen, als dass Sie fortlaufend \u00fcberpr\u00fcfen, ob alles, was Sie tun, auf einen Revisionsbericht hinausl\u00e4uft, der zum bisherigen Vorgehen der Organisation einen Unterschied darstellt.
    \nDas Selbstverst\u00e4ndnis von Pixar: \u201eWe can\u2019t produce a crappy film\u201c kann \u00fcbertragen werden auf \u201eBei uns wird kein nichtssagender oder unschl\u00fcssiger Bericht versandt.\u201c <\/em>Da solche Berichte aufgrund von Regularien nicht einfach einkassiert werden k\u00f6nnen, muss zus\u00e4tzliche Zeit investiert werden, um die Pr\u00fcfung zu retten.<\/p>\n

    Fazit<\/h2>\n

    \u00dcberraschenderweise bestehen zwischen nachhaltig wirksamer Revisionsarbeit und der Produktion von Animationsfilmen etliche Parallelen. Auf beiden Gebieten werden den Managern Flexibilit\u00e4t, Kreativit\u00e4t, Selbstreflexion und das besonnene Abw\u00e4gen von Risiken abverlangt. Dies ist nicht einfach, aber m\u00f6glich.
    \nWir unterst\u00fctzen Sie auf Ihrem Weg.<\/p>\n