Neuroleadership besch\u00e4ftigt sich mit der Anwendung von Erkenntnissen der Hirnforschung auf die F\u00fchrungspraxis. Der Ansatz nutzt dabei unser aktuelles neurobiologisches Wissen \u00fcber die Entstehung von f\u00fchrungspraktisch relevanten Zust\u00e4nden im Gehirn. Dazu z\u00e4hlen zum Beispiel Motivation und Demotivation, Stress und Resilienz, Ver\u00e4nderungsbereitschaft und Widerstand, vern\u00fcnftige und irrationale Entscheidungen. Auch zu Fragen der betrieblichen Anreizsysteme, der Personalentwicklung und des Changemanagements steuert die Hirnforschung etliche praktische Impulse bei.<\/p>\n
Allerdings ist Neuroleadership kein v\u00f6llig neuer F\u00fchrungsansatz und kein mit Methoden gef\u00fcllter Werkzeugkoffer! Der praktische Wert, den Neuroleadership f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte hat, beruht vielmehr auf dem Verst\u00e4ndnis der funktionellen Zusammenh\u00e4nge, die in unseren K\u00f6pfen wirksam sind, wenn wir f\u00fchren oder uns f\u00fchren lassen. Denn der Blick auf die biologischen Wurzeln unseres Denkens und Handelns er\u00f6ffnet einen Reflexionsraum, in dem die handlungsleitenden Grundannahmen hinter dem eigenen F\u00fchrungsverhalten neu \u00fcberdacht werden k\u00f6nnen. Auf diese Weise entstehen durch die \u00dcbertragung neurowissenschaftlicher Befunde auf die selbst erlebte F\u00fchrungsrealit\u00e4t im Dialog mit anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften neue Orientierungen.<\/p>\n
Ein Befund, der regelm\u00e4\u00dfig zu Aha-Erlebnissen f\u00fchrt, ist die Tatsache, dass im Gehirn Schmerzzentren aktiviert werden, wenn wir von einer gemeinsamen Aktivit\u00e4t ausgeschlossen werden. Wer also zum Beispiel nicht mehr in ein bestimmtes Gremium eingeladen wird, in dem er bisher eine Funktion innehatte, kann darauf mit einer physiologischen Schmerzantwort reagieren. Eine Seminarteilnehmerin dachte dabei sofort an einen \u00fcberlasteten Mitarbeiter, dem sie einen Vertreter zur Seite gestellt hatte, der ihm Arbeit abnehmen sollte. Dadurch verlor er jedoch einen Teil seiner Funktionen. Kurze Zeit sp\u00e4ter berichtete er \u00fcber vermehrte R\u00fcckenschmerzen und war in der Folge l\u00e4ngere Zeit krankgeschrieben. Solche Beobachtungen laden dazu ein, in der Seminargruppe dar\u00fcber nachzudenken, wie in \u00e4hnlichen F\u00e4llen „schmerzhafte“ Zugeh\u00f6rigkeitsverluste kompensiert werden k\u00f6nnen. Dies ist insbesondere in Hinblick auf die allgegenw\u00e4rtigen Umorganisationen und Change-Projekte vo
\nn Bedeutung, in denen Mitarbeiter regelm\u00e4\u00dfig Funktionen oder vertraute Teamzugeh\u00f6rigkeiten einb\u00fc\u00dfen.<\/p>\n
Wie dieser Befund, stammen viele f\u00fchrungsrelevante neurowissenschaftliche Studien aus der social brain<\/em> Forschung, die sich mit der Verarbeitung sozialer Interaktionen im Gehirn besch\u00e4ftigt. So konnte die Hirnforschung zum Beispiel die Verkn\u00fcpfung zwischen Motivation und pers\u00f6nlicher Bindung bis hinunter auf die molekulare Ebene zur\u00fcckverfolgen. Gerade das zunehmende Wissen \u00fcber funktionelle Systeme wie die Spiegelneuronen, die in unserem Gehirn eine Art virtual reality <\/em>Simulation der Handlungen und Empfindungen anderer Menschen erzeugen, ist gegenw\u00e4rtig dabei, die g\u00e4ngigen Theorien \u00fcber Motivation und F\u00fchrung nachhaltig zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n Heute noch richtet sich zum Beispiel ein Gro\u00dfteil der Motivationssysteme in unseren Unternehmen an einer 100 Jahre alten behavioristischen Lernpsychologie aus, die das Lernen durch Belohnung und Bestrafung in den Mittelpunkt stellt. Die Frage lautet hier: \u201eWelches Verhalten sollen wir incentivieren, welches Verhalten sanktionieren?\u201c Diese Frage ist zweifelsohne bedeutsam, wenn es um Compliance<\/em> und Corporate Conduct<\/em> \u00a0geht. Als Motivationsinstrumente erscheinen Bestrafungen ebenso wie Belohnungen aus Sicht der aktuellen Forschung in einem zunehmend zweifelhaften Licht. Denn die Motivationssysteme in den K\u00f6pfen von Menschen bestehen eben nicht nur aus den einfach konditionierbaren alten Kerngebieten in den Tiefen des Gehirns, sondern liegen zu einem betr\u00e4chtlichen Teil im hochentwickelten Neocortex. Dieser beherbergt das Bewusstsein \u00fcber eigene Werte, Ziele, Potenziale und pers\u00f6nliche Perspektiven und ist durchsetzt mit Spiegelneuronen. Spiegelneuronen induzieren Lernprozesse nicht durch positive oder negative Verhaltenskonsequenzen, sondern durch die Imitation von Vorbildern. Hier verweist die social brain<\/em> Forschung mit der empirischen Wucht hunderter Studien auf eine Erkenntnis, die wir intuitiv eigentlich auch ohne Hirnforschung schon hatten:<\/p>\n Getan wird nicht, was verk\u00fcndet wird und auch l\u00e4ngst nicht in dem erhofften Ma\u00dfe, was belohnt oder bei Nichterf\u00fcllung bestraft wird. Getan wird, was die relevanten Bezugspersonen uns vorleben, auf deren Akzeptanz wir Wert legen. Insbesondere social proof<\/em> \u00a0Effekte auf Basis spiegelneuronaler Ansteckung in peer groups \u00a0<\/em>stellen einen m\u00e4chtigen Verhaltensattraktor dar. Dabei wird der abgedroschene Appell an F\u00fchrungskr\u00e4fte, doch bitte als Vorbilder zu fungieren, der praktischen Relevanz dieser Erkenntnis nicht gerecht. Vielmehr lohnt es sich, \u00fcber Organisationsstrukturen und Prozesse nachzudenken, in denen solches Imitationslernen insbesondere auch auf horizontaler Ebene erm\u00f6glicht werden kann.<\/p>\n Solche Beispiele zeigen, dass die Besch\u00e4ftigung mit den handlungsleitenden Grundannahmen hinter der F\u00fchrung im eigenen Unternehmen in ihren Konsequenzen weit \u00fcber die operative F\u00fchrungsarbeit hinausweist und Auswirkungen auf die Kultur und Strategien einer Organisation haben kann.<\/p>\n