Seit einiger Zeit besteht in der Finanzbranche gro\u00dfe Einigkeit dar\u00fcber, dass die Banken und Versicherer agil werden m\u00fcssen. Das ist auch dringend n\u00f6tig. Der Begriff \u201eAufBruch\u201c mit dem gro\u00dfgeschriebenen \u201eB\u201c symbolisiert den erforderlichen Bruch mit traditionellen Denkweisen, althergebrachten Verfahrens- und Verhaltensweisen und starren Organisations\u00adstrukturen der heutigen Institute.<\/p>\n
Bei diesem AufBruch geht es nicht nur um die Nutzung neuer Technologien und Ver\u00e4nderungen der Gesch\u00e4ftsprozesse. Vielmehr geht es darum, die Finanzunternehmen schneller, aktiver und flexibler zu machen (\u201eagil\u201c), die Innovationsf\u00e4higkeit zu steigern, die Geschwindigkeit von Ver\u00e4nderungen zu erh\u00f6hen sowie das Denken des Managements und der Mitarbeiter derart neu auszurichten, dass es tats\u00e4chlich zu Kulturver\u00e4nderungen in den Unternehmen kommt.<\/p>\n
Die Aufgabe ist auch deshalb so gro\u00df, weil der Bank- bzw. Versicherungsbetrieb (zun\u00e4chst) in klassischer, sicherer und regulationskonformer Weise weiterzuf\u00fchren ist (\u201eRun the Company\u201c). Gleichzeitig muss aber der Umbau in Richtung einer agilen, in der konkreten Form jedoch noch unbekannten Organisation erfolgen (\u201eChange the Company\u201c). Die F\u00e4higkeit, nach Neuem zu suchen (\u201eExploration\u201c) und gleichzeitig das Bestehende weiter zu verbessern (\u201eExploitation\u201c) wird in der Organisationsforschung als Ambidextrie bezeichnet. Das Managen dieser Ambidextrie stellt eine gro\u00dfe Aufgabe f\u00fcr das heutige Top-Management dar.<\/p>\n
Wof\u00fcr ist Agilit\u00e4t n\u00f6tig? Innovation bedeutet in der Finanzbranche letztlich immer Prozessinnovation. Auch wenn man z.B. beim \u201e8-Minuten-Konto\u201c (also Kontoer\u00f6ffnung mit Legitimationspr\u00fcfung in acht Minuten, z.B. bei comdirect und N26) vom \u201eProdukt\u201c spricht, handelt es sich im Wesentlichen um einen neu entwickelten, eben innovativen Prozess. Um ein solches Produkt bzw. den zugrundeliegenden Prozess in kurzer Zeit entwickeln und implementieren zu k\u00f6nnen, ist Agilit\u00e4t erforderlich. Die Kompetenztr\u00e4ger m\u00fcssen aus der Linie herausgeholt werden, um dann mithilfe von Methoden wie z.B. Design Thinking einen neuen, m\u00f6glichst vollst\u00e4ndig digitalisierten Prozess \u201eend-to-end\u201c zu kreieren. \u00dcber traditionelle Funktionsgrenzen hinweg sowie unter Einbindung von Technologiepartnern, wie z.B. FinTechs, gilt es, diesen Prozess dann schnellstm\u00f6glich und mit hoher Qualit\u00e4t zu implementieren. Nur dann kann es gelingen, bei einer heute kaum m\u00f6glichen Produktdifferenzierung, schnell am Markt zu sein.<\/p>\n
In einer starren Organisation dauert die Prozessentwicklung m\u00f6glicherweise ein Jahr oder mehr, in einer agilen Organisation dann nur noch 3 Monate oder weniger. Diese Geschwindigkeit ist in der klassischen Unternehmensstruktur mit ihren Hierarchien und einge\u00fcbten Verfahrens- und Verhaltensweisen nicht zu erreichen. Daher wird der \u201eDual Speed\u201c-Ansatz propagiert. Dieser setzt eine Trennung in die oben erw\u00e4hnte \u201eRun the Company\u201c- und \u201eChange the Company\u201c-Organisation voraus. Wie das Zusammenspiel verschiedener Organisationsstrukturen aussieht, ist jedoch noch v\u00f6llig offen.<\/p>\n
Der Wille in der deutschen Finanzbranche, Ver\u00e4nderungen anzugehen, ist unverkennbar. Das Erreichen von \u201eAgilit\u00e4t\u201c ist dabei ein zentraler Aspekt. Allerdings sind die Vorgehensweisen, die eingesetzten Methoden und Konzepte und auch die Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeiten der einzelnen H\u00e4user sehr unterschiedlich.<\/p>\n
Beispielsweise hat die niederl\u00e4ndische ING, inspiriert von Unternehmen wie Google, Netflix und Spotify, die \u201eSquad\/Tribe\u201c-Struktur etabliert. Innovation Hubs an wichtigen Finanz- bzw. Technologieorten wie London, Singapur und dem Silicon Valley einzurichten, ist eine weitere M\u00f6glichkeit, die aber nur f\u00fcr global t\u00e4tige Institute wie Allianz, BBVA, Deutsche Bank und HSBC sinnvoll erscheint. F\u00fcr andere, ebenfalls gro\u00dfe Banken und Versicherer mag der Aufbau eines \u201eDigital Campus\u201c (Commerzbank) oder eines \u201eDigital Lab\u201c (ERGO) ein geeignetes Format sein. Andere Institute lassen Mitarbeiter zu Scrum-Mastern ausbilden oder schicken Personal auf Design-Thinking-Seminare.<\/p>\n
Die Institute befinden sich heute im Experimentierstadium. Das ist auch gut so. Allerdings stellen sich viele Fragen, die im Laufe der Zeit zu beantworten sind, u.a.:<\/p>\n
Der AufBruch zur agilen Organisation ist die gro\u00dfe Aufgabe der Finanzbranche. Das z\u00fcgige Einleiten des AufBruchs, das Ausrichten auf die f\u00fcr das jeweilige Haus geeigneten Konzepte und Verfahren, die Begeisterung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter f\u00fcr den AufBruch und letztlich die konsequente und nachhaltige Implementierung im Unternehmen werden in ihrer Gesamtheit zu einer notwendigen Bedingung, um am Markt bestehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n