{"id":8354,"date":"2017-08-16T16:40:32","date_gmt":"2017-08-16T15:40:32","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=8354"},"modified":"2019-02-20T16:11:58","modified_gmt":"2019-02-20T15:11:58","slug":"organisationsmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/organisationsmanagement\/","title":{"rendered":"Organisationsmanagement \u2013 warum es in Unternehmen wichtig ist dieselbe Sprache zu sprechen"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: center;\"><em>\u201eGute Informationen sind schwer zu bekommen.<\/em><br \/>\n<em> Noch schwerer ist es, mit ihnen etwas anzufangen.\u201c<br \/>\nSir Arthur Conan Doyle<\/em><\/p>\n<p>Im Jahr 1913 entwickelte Henry Ford das Flie\u00dfband und legte damit den Grundstein f\u00fcr die arbeitsteilige Massenproduktion und das heutige Organisationsmanagement. Arbeitsteilung hat den Vorteil h\u00f6herer Effizienz und h\u00f6herer Qualit\u00e4t, da sich jeder Mitarbeiter auf seine spezifischen Aufgaben konzentrieren kann und nicht das gesamte Spektrum an Kenntnissen und Fertigkeiten beherrschen muss. Diese Innovation erm\u00f6glichte eine Reduzierung der Produktionszeit eines T-Modells von zw\u00f6lf Stunden auf 93 Minuten. Auch der Verkaufspreis lie\u00df sich hierdurch um 40 Prozent reduzieren. Neben diesen bemerkenswerten Vorteilen muss andererseits erw\u00e4hnt werden, dass Arbeitsteilung nat\u00fcrlich auch mit Nachteilen verbunden ist. Demotivation und Unterforderung der Mitarbeiter durch Monotonie geh\u00f6rt wohl zu den bekanntesten Beispielen. Durch diese komplexer werdenden Arbeitsg\u00e4nge entstehen immer mehr Schnittstellen, die sich entlang der Wertsch\u00f6pfungskette durch das Unternehmen und \u00fcber die Unternehmensgrenzen hinweg bewegen.<\/p>\n<h2><strong>Risikopotenzial bei Schnittstellen<\/strong><\/h2>\n<p>Grunds\u00e4tzlich versteht man unter Schnittstellen eine \u00c4nderung von Zust\u00e4ndigkeiten im Unternehmen. Die Verantwortung wird im Laufe eines Prozesses oder einer T\u00e4tigkeit an den N\u00e4chsten weitergegeben. Dabei ist es irrelevant ob der N\u00e4chste ein Kunde der internen oder externen Wertsch\u00f6pfungskette ist oder ob es sich um einen Lieferanten der internen oder externen Wertsch\u00f6pfungskette handelt. Immer dann, wenn ein Auftrag eine Schnittstelle erreicht, birgt dies gro\u00dfes Risikopotenzial, da die Schnittstelle oftmals die Ursache f\u00fcr Verschwendungen und somit die Behinderung des Kundenwunsches ist. Verschwendunge<br \/>\nn treten an Schnittstellen bei den folgenden Beispielen auf:<\/p>\n<p>Es werden Auftr\u00e4ge in den Abteilungen abgearbeitet, ohne sich jemals \u00fcber die gew\u00fcnschten Arbeitsergebnisse mit dem Kunden abgestimmt zu haben.<\/p>\n<ul>\n<li>Es werden in den verschiedenen Arbeitsgruppen unterschiedliche Sprachen gesprochen. Sei es wie meist verschiedene Abk\u00fcrzungen oder Begrifflichkeiten f\u00fcr die identische Sache oder auch eine andere Landessprache.<\/li>\n<li>Es wird durch Abteilungsdenken lediglich auf die Erf\u00fcllung der eigenen Aufgaben gepocht, die ganzheitliche Prozessorientierung und das damit verbundene Prozessverst\u00e4ndnis geht verloren.<\/li>\n<li>Es werden die weichen Informationen weitestgehend nicht ad\u00e4quat dokumentiert oder originalgetreu weitertransportiert.<\/li>\n<li>Ein wichtiger Auftrag wird nicht weiterbearbeitet und wartet auf die nachfolgende Bearbeitung des Kunden, dieser ist jedoch gerade mit \u201eWichtigerem\u201c besch\u00e4ftigt oder hat unzureichende Informationen \u00fcber den Auftrag erhalten.<\/li>\n<li>Es wird ein unterschiedlicher Detaillierungsgrad an Genauigkeit der einzelnen Abteilungen verrichtet. Die Arbeit wird viel genauer als gefordert. Hieraus entstehen zus\u00e4tzliche Kosten, die der Kunde nicht zahlen wird.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese Fehlerrisiken lassen sich auf die Sender-Empf\u00e4nger-Thematik zur\u00fcckf\u00fchren. Anhand des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun kann man die vier Seiten der Kommunikation erkennen. Jede Nachricht beruht auf einer sachlichen Ebene, die den Empf\u00e4nger \u00fcber den Inhalt informiert, der Seite der Selbstoffenbarung, die dem Empf\u00e4nger \u00fcber das pers\u00f6nliche Wohlbefinden des Senders informiert, der Beziehungsseite, die das Verh\u00e4ltnis zum Gegen\u00fcber widerspiegelt und der Appellseite, die den Empf\u00e4nger auffordert, nach dem Empfang der Nachricht etwas zu unternehmen. Falls dadurch beim Empf\u00e4nger eine andere Information ankommt als vom Sender gew\u00fcnscht, f\u00fchrt dies vor allem an Schnittstellen zu Missverst\u00e4ndnissen und Verschwendung, da die Sachverhalte falsch interpretiert werden.<\/p>\n<h2><strong>Schwierigkeiten an Schnittstellen minimieren<\/strong><\/h2>\n<p>Jedes Glied der Kette muss wissen, was seine Aufgabe ist und in welchem Gesamtkontext die eigene Arbeit steht. Ganzheitliches Verst\u00e4ndnis kann durch die Notwendigkeit, die ben\u00f6tigte Vollst\u00e4ndigkeit, die richtige Form und die Art der Weiterverarbeitung der Informationen geschaffen werden. Unn\u00fctze Informationen sollten stets vermieden werden, da durch sie nur Mehraufwand erzielt wird.<\/p>\n<p>Durch eine Schnittstellenanalyse werden bewusst die Schnittstellen im Unternehmen untersucht und Engp\u00e4sse in der Kommunikation und im Informationsfluss aufgedeckt. Meist sind es triviale Kleinigkeiten, die beseitigt werden k\u00f6nnen und allgemein hohes Potenzial f\u00fcr Optimierungsaktivit\u00e4ten bieten. Durch eine deutliche Ausdrucksweise wird die Kommunikation vom Sender zum Empf\u00e4nger in jeglicher Hinsicht verbessert. Als Sender sollte man sich immer danach erkunden, dass die richtige Sache zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, der richtigen Qualit\u00e4t und zu den richtigen Kosten beim richtigen Empf\u00e4nger ankommt. Als Empf\u00e4nger sollte man die Informationen wohlwollend annehmen und dem Sender lieber einmal zu oft als einmal zu wenig Auskunft \u00fcber den verst\u00e4ndlichen Informationserhalt geben.<\/p>\n<h2><strong>Verschiedene Formen des Organisationsmanagement<\/strong><\/h2>\n<p>Unternehmen, die sich weg von der klassischen Linienorganisation hin zu einer agilen Matrixorganisation bewegen, weisen vergleichsweise mehr Schnittstellen und Gefahrenpotenziale auf. Diese Neuorganisation ist jedoch die einzige M\u00f6glichkeit, in einer immer komplexer werdenden Umwelt effizient auf den Kunden reagieren zu k\u00f6nnen. Trotz des erh\u00f6hten Koordinations- und Kommunikationsaufwandes bei Matrix- beziehungsweise agilen Organisationen sollten das gegenseitige Verst\u00e4ndnis und der positive Unternehmensgewinn stets das Ziel sein.<\/p>\n<p>Mehr \u00fcber die Faktoren eines erfolgreichen Organisationsmanagement erfahren Sie in unserem neu und als Blended-Learning Konzept entwickelten <a href=\"http:\/\/www.frankfurt-school.de\/home\/executive-education\/projekt-prozessmanagement\/zertifikatsstudiengang-organisationsmanager.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Zertifikatsstudiengang Organisationsmanagement<\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201eGute Informationen sind schwer zu bekommen. 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