{"id":8674,"date":"2017-10-11T13:54:12","date_gmt":"2017-10-11T12:54:12","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=8674"},"modified":"2023-11-02T13:44:28","modified_gmt":"2023-11-02T12:44:28","slug":"camelot-digitalisierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/camelot-digitalisierung\/","title":{"rendered":"Wie die Digitalisierung zur Controlling Transformation f\u00fchrt"},"content":{"rendered":"

Die zunehmende Digitalisierung in allen \u00f6konomischen und sozialen Bereichen f\u00fchrt dazu, dass auch bei der Unternehmenssteuerung neue Wege gegangen werden m\u00fcssen. Das Ziel: den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nachhaltig sichern.
\nBig Data, Echtzeitverf\u00fcgbarkeit von Daten, Predictive Analytics und automatisierte Entscheidungsmodelle auf Basis k\u00fcnstlicher Intelligenz sind nicht nur neue Buzzwords oder kurzfristige Hypes. Neue technische M\u00f6glichkeiten im Kontext der Digitalisierung \u00e4ndern die Steuerung in Unternehmen grundlegend und nachhaltig.<\/p>\n

Digitales Controlling vs. Controlling in der Digitalisierung<\/strong><\/h2>\n

Es wird viel \u00fcber ein \u201eDigital oder Digitalized Controlling\u201c geschrieben, wobei dies im Grunde eine falsche Begrifflichkeit darstellt und zu Missverst\u00e4ndnissen f\u00fchrt. Wenn man von Digitalisierung im Controlling-Kontext spricht, geht es um eine fundamentale Neuausrichtung des Controllings an sich und nicht nur um den Einsatz neuer Technologien. Diese sind zwar ein wesentlicher Wegbereiter und auch ein Treiber f\u00fcr die Transformation. Digitalisierung bedeutet f\u00fcr Controlling aber viel mehr. Um ein Unternehmen auch zuk\u00fcnftig erfolgreich zu steuern, muss das Controlling sich konsequent weiterentwickeln und transformieren.<\/p>\n

Paradigmenwechsel im Controlling <\/strong><\/h2>\n

Die Erfolgsfaktoren f\u00fcr die Unternehmenssteuerung haben sich ge\u00e4ndert.
\nUnternehmenskulturen, Organisationsformen, Rollen, Prozesse, Inhalte und nat\u00fcrlich auch die Systemlandschaften m\u00fcssen aufgrund der ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen \u00fcberdacht und kritisch reflektiert werden.<\/p>\n

    \n
  1. Datenwertsch\u00f6pfung vs. Datenerhebung
    \n<\/strong>Datenwertsch\u00f6pfung ist die F\u00e4higkeit, aus dem \u00dcberangebot an Informationen die wirklich steuerungsrelevanten Daten zu extrahieren, verf\u00fcgbar zu machen, schnell auszuwerten und in Handlungsempfehlungen zu \u00fcbersetzen sowie die m\u00f6glichen Auswirkungen simulieren zu k\u00f6nnen. Sie wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.<\/li>\n
  2. Zukunftsorientierung vor Vergangenheitsbew\u00e4ltigung
    \n<\/strong>Alle Aktivit\u00e4ten im Bereich Finance & Controlling sollten konsequent an der Zukunft ausgerichtet werden. Die Vergangenheit ist nur insoweit relevant, wie sie Implikationen f\u00fcr zuk\u00fcnftige Entwicklungen hat oder f\u00fcr legale Anforderungen ben\u00f6tigt werden. \"Quelle: Quelle: Camelot Studie \u201eDigitalisierung als Treiber der Controlling Transformation\u201cCamelot Studie \u201eDigitalisierung als Treiber der Controlling Transformation\u201c<\/a><\/li>\n
  3. Konsequente Handlungs- und Ma\u00dfnahmenorientierung statt Dokumentation<\/strong> Ziel einer Analyse sollten immer konkrete Handlungsempfehlungen und Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne sein. Zu dieser Aufgabe geh\u00f6rt es auch, die entsprechenden Verantwortlichkeiten zu definieren, Meilensteine festzulegen und die Umsetzung zu tracken, um gegebenenfalls gegenzusteuern zu k\u00f6nnen.<\/li>\n
  4. Integrierte Planung & Forecasting statt losgel\u00f6ste Excel\u00fcbungen
    \n<\/strong>Ein Forecast beinhaltet ein aktuelles Bild, welches zeigen sollte, wie sich das Unternehmen auf Basis des momentanen Informationsstandes entwickeln wird. Er stellt keine inhaltlose Extrapolation der vergangenen Gesch\u00e4ftsentwicklung dar. Die Aufgabe hei\u00dft nicht, die Planung durch einen Forecast zu ersetzen, sondern die L\u00fccke zwischen Plan und Forecast ma\u00dfnahmenorientiert zu schlie\u00dfen.
    \nNeue M\u00f6glichkeiten, Szenarien unter Nutzung auch externer Datenquellen zu simulieren, leisten wertvolle Unterst\u00fctzung bei der Verbesserung der Entscheidungsfindung. Die aktuellen Anforderungen werden zudem die Frequenz der Steuerungszyklen erh\u00f6hen.<\/li>\n
  5. Geschwindigkeit versus Genauigkeit
    \n<\/strong>Die Geschwindigkeit, in der Entscheidungen getroffen werden m\u00fcssen, steigt und h\u00e4ufig stellt auch die Entscheidungsgeschwindigkeit den zentralen Erfolgsfaktor dar. Oft muss auch unvollst\u00e4ndiges Wissen ausreichen, um eine richtige Entscheidung zu treffen und man sollte keine Zeit verlieren mit unn\u00f6tigen Detailanalysen und Scheingenauigkeiten. Das soll aber nicht bedeuten, dass im Bereich des externen Rechnungswesens nicht weiterhin eine 100%-Genauigkeit erforderlich bleibt.<\/li>\n
  6. Agilit\u00e4t statt Reaktion
    \n<\/strong>Der Controller muss ein tiefes Businessverst\u00e4ndnis haben und mit viel Eigeninitiative agieren, um aktuelle und zuk\u00fcnftige Anforderungen fr\u00fchzeitig zu adaptieren. Der Controller sollte immer einen Schritt weiter als das Management sein.<\/li>\n
  7. Flexibilit\u00e4t versus Stabilit\u00e4t
    \n<\/strong>Der Anteil definierter Standardberichte wird zu Gunsten eines flexiblen ad-hoc-Reporting immer geringer werden. Die Rahmenbedingungen \u00e4ndern sich permanent und das Controlling muss flexibel genug sein, schnell entsprechende Anpassungen vorzunehmen.<\/li>\n
  8. Mut statt Sicherheit
    \n<\/strong>Ein Controller braucht zuk\u00fcnftig mehr Mut, auch selbst Entscheidungen zu treffen und darf sich nicht hinter der Zahlenwelt verstecken. Daten sollten weitgehend automatisiert zur Verf\u00fcgung gestellt werden. Es geht nicht um \u201eRechnen\u201c sondern um die zukunftsorientierte Interpretation und Analyse.<\/li>\n<\/ol>\n

    Fazit: Die Rolle und das Selbstbild des Controllers muss sich konsequent weiterentwickeln<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Digitalisierung bringt sehr viele Chancen zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung mit sich. Um diese Chancen zu nutzen aber auch die Risiken reflektieren zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen im Controlling alle Handlungsfelder miteinbezogen und \u00fcberdacht werden. Es geht um einen grundlegenden Paradigmenwechsel im Controlling und nicht um das Ersetzen von Softwarel\u00f6sungen.<\/p>\n

    Camelot Controlling Reifegradmodell:<\/p>\n

    \"camelot2\"<\/p>\n

    Am Anfang dieses Prozesses steht der Mensch und seine Bereitschaft, sich auf diese notwendigen Ver\u00e4nderungen einzulassen. In Unternehmen m\u00fcssen die erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden, um diesen Ver\u00e4nderungsprozess zuzulassen und zu f\u00f6rdern. Es gibt kein klar definiertes \u201erichtig\u201c oder \u201efalsch\u201c. Wichtig ist es keine Zeit zu verlieren sondern \u201ejetzt\u201c zu starten, auch Fehler zuzulassen und schnell daraus zu lernen.<\/p>\n

    Auf Basis ganzheitlicher Ans\u00e4tze unterst\u00fctzt CAMELOT den Kunden dabei, Finance & Performance Management fit f\u00fcr die Zukunft zu machen- von der Definition der passenden Projektinitiative, Erarbeitung eines Transformationskonzeptes sowie bei der Auswahl optimaler IT-L\u00f6sungen f\u00fcr die spezifische Situation.<\/em><\/p>\n

    Grundlegende Voraussetzung f\u00fcr die Realisierung ist jedoch eine ganzheitliche Sichtweise, die neben den rein technologischen Gesichtspunkten auch weitere zentrale Handlungsfelder wie die Unternehmenskultur, die Organisation, das Rollenverst\u00e4ndnis, die Prozesse und die Inhalte miteinbezieht. Das Potenzial eines technologischen Fortschritts kann von Menschen nur dann ausgesch\u00f6pft werden, wenn sie die neuen M\u00f6glichkeiten tats\u00e4chlich nutzen und sinnvoll
    \neinsetzen.<\/em><\/p>\n

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