{"id":9415,"date":"2018-01-26T13:51:10","date_gmt":"2018-01-26T13:51:10","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.frankfurt-school.de\/?p=9415"},"modified":"2019-02-20T16:43:33","modified_gmt":"2019-02-20T15:43:33","slug":"dieser-weg-wird-kein-leichter-sein-der-umbau-zur-zukunftsbank","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.frankfurt-school.de\/de\/dieser-weg-wird-kein-leichter-sein-der-umbau-zur-zukunftsbank\/","title":{"rendered":"Dieser Weg wird kein leichter sein: Der Umbau zur Zukunftsbank"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/strong>Ja, die Banken stehen vor erheblichen Problemen (schwache Ertr\u00e4ge, Kostendruck, Regulierung etc.). Aber \u2013 wie bei jedem Strukturwandel \u2013 entstehen auch neue Gestaltungsm\u00f6glichkeiten. Werden diese richtig genutzt, k\u00f6nnen sich die (verbleibenden) Banken zu Hochleistungsorganisationen neuen Typs entwickeln. Auf dem Weg zur Zukunftsbank stehen die Institute insbesondere vor folgenden Herausforderungen:<\/p>\n

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  1. Es muss erkannt werden, dass die tats\u00e4chlichen Wettbewerber einer Sparkasse, Gro\u00dfbank etc. nicht die anderen etablierten Institute der deutschen Finanzszene sind. Auch nicht die kleinen FinTechs. Sondern die Internetgiganten wie Amazon, Apple und Google (erg\u00e4nzt um Alibaba, Baidu und Tencent). Sie zeigen, wie Digitalisierung funktioniert. Unsere Banken m\u00fcssen z\u00fcgigst so umgebaut werden, dass sie halbwegs auf Augenh\u00f6he agieren k\u00f6nnen. Daher m\u00fcssen alle Chancen zur Digitalisierung des Gesch\u00e4fts genutzt warden.<\/li>\n
  2. Die Digitalisierung der Gesch\u00e4ftsprozesse (und die damit verbundene Anpassung der Gesch\u00e4ftsmodelle) wird zu erheblichen Friktionen f\u00fchren. Am Beispiel von RPA (Robotic Process Automation) ist das in zarten Ans\u00e4tzen bereits erkennbar. V\u00f6llig klar ist, dass tausende von klassischen Arbeitspl\u00e4tzen abgebaut werden m\u00fcssen. Gleichzeitig entsteht (und besteht schon jetzt) massiver Bedarf an Mitarbeitern mit anderen F\u00e4higkeiten, etwa zur Programmierung sowie zur Analyse von Massendaten mithilfe fortgeschrittener Statistik. Auch f\u00fcr den Einsatz von k\u00fcnstlicher \u201eIntelligenz\u201c (beispielsweise f\u00fcr Chatbots, Algorithmen in Beratungssystemen, Betrugsmustererkennung) werden bereits jetzt dringend Mitarbeiter gesucht. Wie dieser Bedarf zeitnah (eigentlich jetzt \u2026) gedeckt werden soll, ist v\u00f6llig unklar.<\/li>\n
  3. Die bestehende IT-Infrastruktur unserer Banken beruht auf heterogenen und geschlossenen Systemen \u2013 was historisch und auch aus technischer Sicht zu erkl\u00e4ren ist. Jedoch m\u00fcssen sich die Banken immer weiter \u00f6ffnen. Das hat mit dem station\u00e4ren Internet begonnen, fand seine Fortsetzung bei mobilen Zug\u00e4ngen, und geht weiter mit Cloud Computing oder aufgrund politisch gewollter Ver\u00e4nderungen (ein Beispiel ist die Verabschiedung der PSD2). Diese \u00d6ffnung wird aus einem weiteren Grund weitergehen \u2013 der zunehmenden Integration von Gesch\u00e4ftsprozessen in die Prozesse der Kunden. Das mag abstrakt klingen, ist aber naheliegend. Das \u201eConnected Car Payment\u201c ist ein Beispiel daf\u00fcr, wie sich (ehemals \u201ebankeigene\u201c) Prozesse in ganz andere Bereiche unserer Gesellschaft integrieren. Dies erfordert \u2013 unter Beachtung aller sicherheitsrelevanten Aspekte \u2013 eine modulare, standardisierte und offene IT-Architektur der Banken.<\/li>\n
  4. Der Umbau zu Hochleistungsorganisationen, die auf weitreichender Digitalisierung basieren, wird die Banken vor gro\u00dfe kulturelle Probleme stell
    \nen. F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern (einschlie\u00dflich deren Vertretungen) muss vermittelt werden, dass wir uns in einer Zeitenwende befinden. Die digitale Transformation ist unvermeidlich und irreversibel. Mit ihr kommen immer neue, zum Teil radikale Innovationen auf die Branche zu. Die Blockchain-Technologie ist ein solches Beispiel. Wie k\u00f6nnen diese disruptiven Entwicklungen vom jeweiligen Unternehmen aufgenommen und nicht abgesto\u00dfen werden? Wie kann die in Hierarchien oft vorhandene \u201eLehmschicht\u201c der Besitzstandswahrer im meist mittleren Management durchbrochen werden?<\/li>\n
  5. Bankmitarbeiter arbeiten nicht in Verwaltungsorganisationen, sondern in technologiegetriebenen, kundenzentrierten Dienstleistungsunternehmen. Dies erfordert neue organisatorische Strukturen. Diese m\u00fcssen auf einer klaren Gesch\u00e4ftsprozessarchitektur basieren (und nicht umgekehrt), die h\u00f6here Geschwindigkeit, gr\u00f6\u00dfere Flexibilit\u00e4t und permanente Innovation erm\u00f6glicht. Wie die dringend notwendige Agilit\u00e4t tats\u00e4chlich in den hierarchisch organisierten Unternehmen erreicht werden kann, ist eine noch offene Frage. Experimente mit neuen Organisationsformen, mit unterschiedlichen Koordinationsformen zur Integration von Fintechs usw. sind ebenso erforderlich wie die flexible Zusammenarbeit mit externen Partnern im Rahmen von unternehmens- und branchen\u00fcbergreifenden Wertsch\u00f6pfungsketten.<\/li>\n<\/ol>\n

    Digitalisierung und die Transformation von Unternehmen stehen im Zentrum der Forschungsaktivit\u00e4ten des ProcessLab<\/span><\/u><\/a> der Frankfurt School. Hier finden Sie\u00a0weitere Hinweise auf unsere\u00a0Aktivit\u00e4ten und Publikationen.<\/p>\n

    Dieser Text ist auch im Bank-Blog<\/span><\/u><\/a> enthalten: Moormann, J. (2018), Dieser Weg wird kein leichter sein \u2013 der Umbau zur Zukunftsbank<\/span><\/u><\/a>, in: Leichsenring, H. (Hrsg.), Finanzdienstleistung 2018 \u2013 Herausforderungen f\u00fcr Banken, Sparkassen und andere Finanzunternehmen, E-Book, S. 26-27<\/p>\n

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