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Neuroleadership beschäftigt sich mit der Anwendung von Erkenntnissen der Hirnforschung auf die Führungspraxis. Der Ansatz nutzt dabei unser aktuelles neurobiologisches Wissen über die Entstehung von führungspraktisch relevanten Zuständen im Gehirn. Dazu zählen zum Beispiel Motivation und Demotivation, Stress und Resilienz, Veränderungsbereitschaft und Widerstand, vernünftige und irrationale Entscheidungen. Auch zu Fragen der betrieblichen Anreizsysteme, der Personalentwicklung und des Changemanagements steuert die Hirnforschung etliche praktische Impulse bei.
Allerdings ist Neuroleadership kein völlig neuer Führungsansatz und kein mit Methoden gefüllter Werkzeugkoffer! Der praktische Wert, den Neuroleadership für Führungskräfte hat, beruht vielmehr auf dem Verständnis der funktionellen Zusammenhänge, die in unseren Köpfen wirksam sind, wenn wir führen oder uns führen lassen. Denn der Blick auf die biologischen Wurzeln unseres Denkens und Handelns eröffnet einen Reflexionsraum, in dem die handlungsleitenden Grundannahmen hinter dem eigenen Führungsverhalten neu überdacht werden können. Auf diese Weise entstehen durch die Übertragung neurowissenschaftlicher Befunde auf die selbst erlebte Führungsrealität im Dialog mit anderen Führungskräften neue Orientierungen.
Ein Befund, der regelmäßig zu Aha-Erlebnissen führt, ist die Tatsache, dass im Gehirn Schmerzzentren aktiviert werden, wenn wir von einer gemeinsamen Aktivität ausgeschlossen werden. Wer also zum Beispiel nicht mehr in ein bestimmtes Gremium eingeladen wird, in dem er bisher eine Funktion innehatte, kann darauf mit einer physiologischen Schmerzantwort reagieren. Eine Seminarteilnehmerin dachte dabei sofort an einen überlasteten Mitarbeiter, dem sie einen Vertreter zur Seite gestellt hatte, der ihm Arbeit abnehmen sollte. Dadurch verlor er jedoch einen Teil seiner Funktionen. Kurze Zeit später berichtete er über vermehrte Rückenschmerzen und war in der Folge längere Zeit krankgeschrieben. Solche Beobachtungen laden dazu ein, in der Seminargruppe darüber nachzudenken, wie in ähnlichen Fällen „schmerzhafte“ Zugehörigkeitsverluste kompensiert werden können. Dies ist insbesondere in Hinblick auf die allgegenwärtigen Umorganisationen und Change-Projekte vo
n Bedeutung, in denen Mitarbeiter regelmäßig Funktionen oder vertraute Teamzugehörigkeiten einbüßen.
Wie dieser Befund, stammen viele führungsrelevante neurowissenschaftliche Studien aus der social brain Forschung, die sich mit der Verarbeitung sozialer Interaktionen im Gehirn beschäftigt. So konnte die Hirnforschung zum Beispiel die Verknüpfung zwischen Motivation und persönlicher Bindung bis hinunter auf die molekulare Ebene zurückverfolgen. Gerade das zunehmende Wissen über funktionelle Systeme wie die Spiegelneuronen, die in unserem Gehirn eine Art virtual reality Simulation der Handlungen und Empfindungen anderer Menschen erzeugen, ist gegenwärtig dabei, die gängigen Theorien über Motivation und Führung nachhaltig zu verändern.
Heute noch richtet sich zum Beispiel ein Großteil der Motivationssysteme in unseren Unternehmen an einer 100 Jahre alten behavioristischen Lernpsychologie aus, die das Lernen durch Belohnung und Bestrafung in den Mittelpunkt stellt. Die Frage lautet hier: „Welches Verhalten sollen wir incentivieren, welches Verhalten sanktionieren?“ Diese Frage ist zweifelsohne bedeutsam, wenn es um Compliance und Corporate Conduct geht. Als Motivationsinstrumente erscheinen Bestrafungen ebenso wie Belohnungen aus Sicht der aktuellen Forschung in einem zunehmend zweifelhaften Licht. Denn die Motivationssysteme in den Köpfen von Menschen bestehen eben nicht nur aus den einfach konditionierbaren alten Kerngebieten in den Tiefen des Gehirns, sondern liegen zu einem beträchtlichen Teil im hochentwickelten Neocortex. Dieser beherbergt das Bewusstsein über eigene Werte, Ziele, Potenziale und persönliche Perspektiven und ist durchsetzt mit Spiegelneuronen. Spiegelneuronen induzieren Lernprozesse nicht durch positive oder negative Verhaltenskonsequenzen, sondern durch die Imitation von Vorbildern. Hier verweist die social brain Forschung mit der empirischen Wucht hunderter Studien auf eine Erkenntnis, die wir intuitiv eigentlich auch ohne Hirnforschung schon hatten:
Getan wird nicht, was verkündet wird und auch längst nicht in dem erhofften Maße, was belohnt oder bei Nichterfüllung bestraft wird. Getan wird, was die relevanten Bezugspersonen uns vorleben, auf deren Akzeptanz wir Wert legen. Insbesondere social proof Effekte auf Basis spiegelneuronaler Ansteckung in peer groups stellen einen mächtigen Verhaltensattraktor dar. Dabei wird der abgedroschene Appell an Führungskräfte, doch bitte als Vorbilder zu fungieren, der praktischen Relevanz dieser Erkenntnis nicht gerecht. Vielmehr lohnt es sich, über Organisationsstrukturen und Prozesse nachzudenken, in denen solches Imitationslernen insbesondere auch auf horizontaler Ebene ermöglicht werden kann.
Solche Beispiele zeigen, dass die Beschäftigung mit den handlungsleitenden Grundannahmen hinter der Führung im eigenen Unternehmen in ihren Konsequenzen weit über die operative Führungsarbeit hinausweist und Auswirkungen auf die Kultur und Strategien einer Organisation haben kann.
Deshalb lohnt es sich, nicht nur dem Navigationsgerät im eigenen Fahrzeug, sondern auch dem eigenen Führungs-Navi immer wieder einmal ein Update zu gönnen. Die Frankfurt School unterstützt Sie dabei gerne mit einem Inhouse Seminar.
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08 November, 2016