Autorenprofil
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Bisherige Organisationsstrukturen, Zeitmodelle und Methoden der Zusammenarbeit werden hinterfragt und transformiert. Vor allem die voranschreitende digitale Transformation stellt aktuell ganze Branchen vor neue Herausforderungen. In Zeiten immer kürzer werdender Produktlebenszyklen und hohem Innovationsdruck ist es die Aufgabe der Unternehmen, Schritt zu halten und sich den Marktveränderungen flexibel anzupassen.
Auf der Suche nach neuen Lösungswegen begegnet man zwangsläufig dem Begriff „Agilität“.
Agil, das bedeutet beweglich, schnell und flexibel. In einem Unternehmen findet agiles Arbeiten auf verschiedenen Ebenen statt. Das Spektrum reicht von einzelnen Projektteams, die in agilen Arbeitsgruppen zusammenarbeiten, über eine agile Führungskultur, in der die einzelnen Mitarbeiter zu großer Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation befähigt werden bis hin zu einem komplett agilen Unternehmensleitbild.
Bei der Wahl der geeignetsten Methode gilt es je nach Projekt zu differenzieren.
Im klassischen Projektmanagement wird eher ein plangetriebener linearer Weg eingeschlagen. Die vorangestellte Definition eines expliziten Ziels erfordert ein hohes Maß an Steuerungs- und Führungsintensität. Verkalkuliert man sich bei der Zeit- und Kostenplanung, wird das Budget im Laufe des Projekts weit überschritten. Prominente Beispiel dazu finden sich genügend in den Medien. Ebenfalls ein Manko im klassischen Projektmanagement: nachträgliche Änderungen an einem nach dem Wasserfall-Prinzip erstellten Projektplan sind schwierig. Ändert sich im Laufe des Projekts das Bedürfnis bzw. der Anspruch an das Endprodukt, müssen unter Umständen kostspielige Change-Prozesse eingeleitet werden. Klassisches Projektmanagement führt vor allem dann zum Erfolg, wenn ein klares Ziel sowie eindeutige Anforderungen definiert werden können.
Agiles Projektmanagement gilt als geschäftswertgetrieben, das Ziel orientiert sich an dem größten Kundenutzen. Ausgehend von der Frage, wie lösen wir das Problem unseres Kunden, wird das Ziel nur grob abgesteckt. Man geht in der Regel von einem festgelegten Budget und Zeitraum aus, kennt aber zu Projektstart erst einmal nur die Richtung, in die es gehen soll, und gegebenenfalls wird das grobe Ziel nach jeder abgeschlossenen Iteration neu definiert. Man betrachtet jeweils den Verlauf des vergangenen Zyklus, analysiert ihn im Hinblick auf die verbrauchten Ressourcen und ebnet den weiteren Weg. Komplexe Entwicklungen können einfacher in geregelte Bahnen gelenkt und vom Auftraggeber aktiv beeinflusst werden. Durch diese Art der Mitbestimmung erhöht sich zwangsläufig der Kommunikationsaufwand. Aufgrund der dazugewonnenen Transparenz ist es dem besten Kundennutzen allerdings dienlich.
Um agiles Projektmanagement in der Praxis umzusetzen, stehen dem Anwender verschiedenste Vorgehensmodelle zur Verfügung. Im Gespräch darüber fallen immer wieder Buzzwords wie Scrum, Kanban oder Design Thinking.
Die Etablierung eines agilen Mindsets innerhalb des Unternehmens stellt viele moderne Produktmanager vor eine Herausforderung. Die Vertrauenskultur gegenüber neuen Herangehensweisen hat häufig nicht die Reife, die die Einführung von agilem Projektmanagement bedarf.
Unser neuer Zertifikatsstudiengang agiles Projektmanagement bildet Sie für diese Aufgaben aus. Während des Kurses erfahren Sie von Grund auf, wie agiles Arbeiten funktioniert. Sie verinnerlichen die verschiedenen Instrumente und Methoden des agilen Projektmanagements und richten die Projektarbeit auf das Kundenbedürfnis von morgen aus.
Darüber hinaus bieten wir zwei optional zusätzlich buchbare Vertiefungsmodule in den Bereichen „Agile Finance“ und „Agile Leadership“ an. Dort wird entweder ein besonderer Schwerpunkt auf agiles Arbeiten im Finanzwesen gesetzt, oder darauf, wie die Aufgaben der Führung in agilen Organisationen optimiert werden können.
Frankfurt School gGmbH
Adickesallee 32-34
60322 Frankfurt am Main
