Autorenprofil
Klinikmanagement ist mittlerweile fester Bestandteil im Arbeitsalltag von Krankenhausärzten*innen. Die Bearbeitung von Verwaltungsaufgaben war während meiner Tätigkeiten als Oberarzt und in Ausbildung zum HNO-Facharzt eher eine Fortführung bestehender Abläufe und Orientierung an den Arbeitsweisen von älteren Oberarzt-Kollegen. Dies bedeutete oftmals eine autodidaktische Herangehensweise an Personalführung, Weiterbildung von jüngeren Ärzten*innen und Anleitung zu wissenschaftlichem Arbeiten mit „try and error“.
Nach Klinikwechseln und ersten Erfahrungen als Chefarzt war es interessant zu beobachten, auf welche unterschiedlichen organisatorischen Strukturen ich an den Kliniken traf – seitens der Geschäftsführung, der Verwaltung, der Ärzteschaft in der eigenen Klinik und den Chefarzt-Kollegen. Ich bemerkte, dass sich durch einen Lernvorgang „on the job“ meine Herangehensweise und Strategie verändert hatten.
2004 erhöhte sich durch den Übergang in die DRG-Finanzierung der ökonomische Druck enorm und griff tief in die medizinischen Bereiche ein. Plötzlich mussten meine Kollegen und ich uns mit detaillierten Tabellen und Statistiken auseinandersetzen, also Controlling im eigentlichen Wortsinn – steuern und lenken – ausüben. Dies ist nicht Bestandteil der medizinischen Ausbildung, als Arzt kann ich besser operieren als Geschäftsberichte deuten oder Fehler in Statistiken aufdecken. Das Klima im Haus war glücklicherweise nicht konfrontativ, aber ich fühlte mich „unterlegen“. Ich habe mich in Eigeninitiative weitergebildet, betriebswirtschaftliche Bücher gelesen und an einem Fernkurs teilgenommen, der auf meine Situation zugeschnitten war, aber auch für andere „Player“ im Gesundheitswesen gedacht war. Mit Wirkung: In Gesprächen mit Ökonomen und in meinen Entscheidungen habe ich mich sicherer und erfolgreicher gesehen.
Ärzte in Kliniken werden in Deutschland medizinisch fachlich hervorragend und sorgfältig ausgebildet, auf die Situation, eine Klinik oder Abteilung zu leiten, wird man bisher nur sehr ausnahmsweise vorbereitet. Durch Delegation beschäftigt man sich zwar immer wieder mit Teilaspekten, hat jedoch nie die letztliche Verantwortung, die man später als Klinik- oder Abteilungsleiter ausüben muss. Manche Kollegen absolvieren mit viel persönlichem Engagement parallel zum Beruf ein betriebswirtschaftliches Masterstudium. Den hohen Zeitaufwand würde man jedoch gern oder lieber in wissenschaftliche oder klinische Projekte investieren.
Eine gezielte Weiterbildung für eine Position als Chefarzt*ärztin oder Lehrstuhlinhaber*in muss natürlich betriebswirtschaftliches Wissen vermitteln, damit man in Budgetverhandlungen und anderen ökonomischen Anforderungen etwa auf Augenhöhe agieren kann. Man soll die Klinik nicht in betriebswirtschaftlicher Qualifikation selbst leiten. Für eine kooperative Führung muss man jedoch die Sprache des Gegenübers lernen und verstehen. Man muss die Fähigkeit erlernen, Nicht-Medizinern die medizinischen Sachverhalte verständlich zu machen und fundiert für seine Sache zu argumentieren. Während andere Führungskräfte auf Auswahlverfahren vorbereitet werden, sind Mediziner diesbezüglich eher Autodidakten. Die Motivation von ärztlichen und nicht-ärztlichen Mitarbeitern*innen kann man in Grundzügen lernen und durch sein Vorbildverhalten mit seinem eigenen Stil leben. Auffällig ist, dass man in einer Leitungsfunktion mit seinen Problemen zunehmend allein ist. Ein externer Rat und eine Begleitung in schwierigen Situationen können dann sehr stabilisierend sein. Für Ordinariate kommt es zunehmend darauf an, Wissenschaft an der Klinik zu managen, zu fördern und die Lehre kompetitiv zu den anderen Fachbereichen gut aufzustellen. Hier muss das Rad nicht neu erfunden werden: „learn from the best“ ist der erfolgreichste Weg.
Um eine Klinik oder Fachabteilung in der momentanen ökonomischen Drucksituation in Deutschland erfolgreich führen zu können, ist ein BWL-Studium meines Erachtens eine Überqualifikation. Ein guter Mix aus verschiedenen Fähigkeiten und Informationen kann Kandidaten*innen am besten und am zielgenauesten vorbereiten. Schlussendlich ist unsere Kernqualifikation unsere hochklassige medizinische Ausbildung, die wir zeitintensiv lernen und die wir immer weiter erarbeiten. Davon beziehen wir eine hohe Motivation durch die Dankbarkeit erfolgreich behandelter Patienten*innen.
Frankfurt School gGmbH
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