Auch knapp zwei Jahre nach dem ersten bestätigten COVID-19-Fall hat die Corona-Pandemie die Welt und unseren Alltag meist noch im Griff und ist oft das beherrschende Thema sowohl in den Medien und Privatgesprächen als auch in der Wirtschaft. Fast täglich hört man davon, wie Staaten ihre Eindämmungsmaßnahmen aufgrund der steigenden oder auch sinkenden Fallzahlen verschärfen bzw. mildern. Diese Maßnahmen haben Auswirkungen auf unser Privatleben und zudem auf viele Unternehmen und im speziellen deren Geschäftsmodelle. Laut aktuellen Studienberichten wird die Corona-Pandemie bei vielen Arbeitsmodellen und Kollaborationsformen nachhaltig zu mehr Digitalisierung führen.
Die Corona-Krise und der damit einhergehende Digitalisierungsdruck machen auch vor den Finanzfunktionen vieler Unternehmen nicht halt. Dies bestätigen sowohl die CFO-Studie 2021 „Die Corona-Krise als Wendepunkt“ der unabhängigen Managementberatung Horváth & Partners als auch die CFO Survey 2021 „Digitale Investitionen und CO2-Management“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte. In der von Horváth & Partners geführten Umfrage gaben 92% der befragten CFOs an, dass der gestiegene Anspruch an virtuelle Arbeitsweisen mit reduzierten physischen Meetings, dafür aber umfangreicherer Remote-Tätigkeiten für sie derzeit eine Herausforderung darstellt. Des Weiteren äußerten 80% der Befragten, dass der durch die fortschreitende Digitalisierung ausgelöste Transformationsdruck für sie immer noch eine der Top-Herausforderungen ist. Diese Aussagen spiegelt die Umfrage von Deloitte in ähnlicher Weise wider. Hier bestätigten 84% der befragten CFOs als Reaktion auf die Corona-Krise ihre Investitionen in die Digitalisierung und digitale Technologien erhöht zu haben.
Um die vor den Finanzfunktionen und den CFOs liegenden Herausforderungen erfolgreich zu bewerkstelligen, sind sich die Teilnehmer:innen der vorliegenden Studien einig: Die Finanzfunktion muss verstärkt die „Rolle des Treibers“ von digitalen Veränderungen im Unternehmen und in ihrem eigenen Aufgabenbereich einnehmen. Hierzu bedarf es, so die Managementberatung Horváth & Partners, neben der Umstellung auf die Möglichkeit zu rein digitalen Arbeitsweisen vor allem der Fortentwicklung der Reifegrade von Prozessen. Konsequenterweise führt dies zur Einführung von modernen Digitalisierungstools. Die Aufgabe der Finanzfunktion liegt in der Rolle als Tandempartner des CEOs darin, flexibel und zeitnah Transparenz über die finanzielle Situation des Unternehmens und der Geschäftsfelder geben zu können, um eine schnelle Reaktionsfähigkeit der Entscheider:innen sicherzustellen. Geeignete Ansatzpunkte liegen laut Horváth-Studie z.B. in der Harmonisierung, Standardisierung und Optimierung von Finanzprozessen (92%), in der Verbesserung der Vorhersagefähigkeiten in Planungs-, Forecast- und Reporting-Prozessen (80%) sowie in der gezielten Mitarbeiterentwicklung und im Aufbau neuer und digitaler Kompetenzen (84%). Alle strategischen Maßnahmen haben gemeinsam, dass sie organisationale Veränderungen mit sich bringen, sowohl aus struktureller als auch kultureller Sicht. Die Arbeit an der Verankerung in der Organisation steht laut Studienergebnis derzeit jedoch nicht ganz oben auf der Agenda der Befragten.
Als einen der zentralen Risikofaktoren für Unternehmen attestieren die Studienteilnehmer:innen des CFO Survey 2021 von Deloitte den Fachkräftemangel. Obwohl die Bereitschaft der Unternehmen externe Fachkräfte am Markt einzukaufen hoch ist, bekommen sie die angespannte Situation am Arbeitsmarkt stark zu spüren. Eine größere Gewichtung auf die digitalen Skills von Mitarbeitenden wird als Erfolgsfaktor für die digitale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen betrachtet. Neben der Forderung nach politischen Hebeln zur Steigerung der digitalen Fähigkeiten zum Beispiel an Schulen und Universitäten, sehen die befragten CFOs aber auch eine Eigenverantwortung der Unternehmen bezogen auf Re- und Upskilling Maßnahmen.
Die Frankfurt School sieht in den Studienergebnissen auch einen klaren Auftrag an das eigene Angebot für Professionals und Führungskräfte in Unternehmen. Mit ihrer auf die Digitalisierung der Finanzfunktionen ausgerichteten Weiterbildung zum Digital Controlling Specialist verbindet sie die Vermittlung von digitalen Kompetenzen im Rahmen anwendungsorientierter Projekte der eigenen Controlling-Organisation. Grundlage bildet ein von Spezialist:innen entwickeltes Reifegradmodell, das von den Teilnehmer:innen eingesetzt wird, um eigene erste Prototypen im Rahmen der internen Digitalisierungsprojekte umzusetzen und Aufsatzpunkte für unternehmensspezifische Projekte zu erarbeiten. Somit wird der Wissensaufbau durch eine direkte Umsetzung gefördert und die vorgeschlagenen Digitalisierungsinitiativen im Austausch mit den Peers und Spezialist:innen evaluiert.
Frankfurt School gGmbH
Adickesallee 32-34
60322 Frankfurt am Main
