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„Die Würde, die in der Bewegung eines Eisberges liegt, beruht darauf, dass nur ein Achtel von ihm über dem Wasser ist.“
(Ernest Hemingway)
Die Prozessorientierte Organisation ist in aller Munde. Folgende Attribute werden ihr zugeschrieben:
Aber was überhaupt ist eine Prozessorientierte Organisation? Wie sieht sie aus? Und was fehlt uns aktuell noch, um sie zu tatsächlich zu realisieren und zu leben?
Um sich diesen Fragen zu nähern, ist es notwendig, die Prozessorganisation – das unbekannte Wesen – sichtbar zu machen. Auch hieraus ergeben sich wieder jede Menge Fragen. Wie lässt sich unser aktuelles Organisationsmodell charakterisieren? In welchen Bereichen ist dieses suboptimal? Wie sieht für unsere Kunden und uns die ideale Organisation aus? In welchen Schritten kommen wir dorthin?
Es existieren eine Reihe von Werkzeugen und Methoden, um Organisationen sichtbar zu machen. Je nach Zielsetzung ist das ein oder andere Instrument sehr gut oder weniger gut geeignet.
Die traditionelle Art und Weise, Organisationen darzustellen, ist das Organigramm. Ausgehend vom Vorstand bzw. der Geschäftsleitung werden kaskadenartig die verschiedenen Funktionen und Bereiche von oben nach unten aufgehängt und in Beziehung gesetzt. Querverbindungen existieren nur auf derselben Hierarchieebene. Darunter erheben sich mehr oder weniger massive Abteilungsgrenzen. Ein „Durchkommen“ zum Beispiel von Vertrieb in den Einkauf und weiter in die Produktion ist nur entlang der Hierarchie möglich. Der Prozess ist kaum sichtbar bzw. wird durch Silo-Denken behindert.
Eine gute und einfache Art, Prozesse grafisch darzustellen, besteht in der Swimlane-Analyse. Hier werden die für die Betrachtung relevanten Organisationsbereiche in „Schwimmbahnen“ untereinander dargestellt. Der jeweils zu betrachtende (Teil-)Prozess verläuft durch die einzelnen Bahnen hindurch von links nach rechts. Anhand der grafischen Darstellung wird schnell deutlich, wo die Prozessprobleme liegen. In der SOLL-Betrachtung entsteht ein neuer und vereinfachter Prozess. Dieser kann mittels Maßnahmenplan in der organisationalen Realität umgesetzt und verankert werden.
Die Wertstromanalyse ist ein Kind des Lean Managements. Mit weltweit standardisierten Zeichen- und Sprachcodes werden die Prozesse dargestellt. Zentral hierbei ist Unterteilung des Prozesses in für den Kunden (!) wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Elemente, die so genannten Verschwendungen. Jeder Prozessschritt wird mit Daten, wie der notwendigen Anzahl an Mitarbeitern oder den Prozess- und Zykluszeiten, angereichert. Solchermaßen eignet sich die Wertstromanalyse in besonderer Weise zur Analyse sowie Effizienzsicherung und einer konsequent prozessorientierten Ausrichtung von Organisationen.
In der agilen Prozessorganisation lösen sich die Hierarchien teilweise auf. Produkt- und Prozesseigner treiben die Projekte in kurzen Sprints voran. Die Prozessorganisation passt sich den veränderten Zielen und Rahmenbedingungen flexibel an, ohne das große Ziel der Wertschöpfung für den Kunden aus den Augen zu verlieren. Aus dem starren Organigramm ist ein agiles Netzwerk geworden, das zum Beispiel im Supply Chain Management auch andere Unternehmen und Stakeholder miteinschließt.
Organisationsmanagement ist eine Schlusselfunktion im Unternehmen. Systematische Optimierung in der Aufbau- und Ablauforganisation ist für Mitarbeiter und Führungskräfte in der täglichen Praxis ein wichtiges Arbeitselement. Grundstein hierfür ist die aufgabenspezifische Qualifizierung aller Beteiligten. Prozesse analysieren, Strukturen optimieren – vor dieser Herausforderung stehen Prozessorientierte Organisationsmanager. Die Frankfurt School zeigt in ihrem Zertifikatsstudiengang Organisationsmanager alle Facetten dieses spannenden Berufsbildes.
Frankfurt School gGmbH
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