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Unternehmen sind in der heutigen Zeit täglich mit den Auswirkungen des ständigen Wandels konfrontiert. Im Gegensatz zu den Wirtschaftskrisen der letzten beiden Jahrzehnte stellte die COVID 19-Pandemie sowie der Ukrainekrieg die Unternehmen vor Herausforderungen in Bereichen Marktveränderung und Reaktionszeit, mit denen sie noch nie zuvor konfrontiert waren. Wenn Unternehmen nicht frühzeitig auf solche Krisen reagieren, kann dies schlimmstenfalls zu einer Unternehmenskrise führen, der ohne umfangreiche Transformationsvorhaben nicht erfolgreich entgegengewirkt werden kann. Mit Transformationen von Unternehmen gehen immer auch Verhaltensänderungen und eine Verabschiedung von „alten“ Erklärungsmodellen einher. Dabei sind Denkmuster neu zu überdenken bzw. zu verwerfen, die sich mit bspw. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit, Wachstumsraten der bearbeiteten Märkte, Innovationskraft und Wettbewerbsstärke des eigenen Unternehmens, und tatsächlichen Kundenbedürfnisse auseinandersetzen. Die Notwendigkeit und die zeitliche Dringlichkeit von Veränderungen sind insbesondere in Krisenzeiten sehr hoch. Für viele Unternehmen kommt erschwerend hinzu, dass sie neben diesen Veränderungsprozessen während einer Restrukturierung mit deutlich geringeren finanziellen und materiellen Möglichkeiten dieselben oder sogar bessere Leistungen wie zuvor erreichen müssen.
Ausgehend von Herausforderungen im Zuge von Transformationsprozessen in Zeiten multipler Krisen hat das Centre for Performance Management & Controlling (kurz: CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management gemeinsam mit der Struktur Management Partner GmbH (kurz: SMP), eine Studie durchgeführt, die sich mit dem gegenwärtigen Transformationsmanagement von Unternehmen auseinandergesetzt hat. Dabei wurde ein besonderer Fokus auf die Auf- und Umsetzung sowie Steuerung von Transformationsprozessen gelegt.
An der onlinebasierten Umfrage nahmen insgesamt 191 Personen teil, die zumindest an einem Transformationsvorhaben beteiligt sind bzw. waren. Auf Basis der Ergebnisse der quantitativen Befragung wurden zur Generierung vertiefender Erkenntnisse qualitative Interviews mit drei ausgewählten Experten durchgeführt.
In der Studie zeigt sich, dass ein Großteil der befragten Personen Transformation mit Digitalisierung gleichsetzt. Diese Eingrenzung auf den Bereich Digitalisierung könnte für ein Unternehmen jedoch Risiken und Gefahren mit sich bringen, da andere essenzielle Faktoren bzw. Herausforderungen, die es für einen erfolgreichen Transformationsprozess zu lösen gilt, vernachlässigt werden könnten. Digitalisierung allein wird eine Transformation bzw. ein Transformationsvorhaben nicht bewältigen – diese ist oftmals eher als übergreifende Klammer für die Erreichung spezifischer Transformationsvorhaben zu sehen. Daraus lässt sich für Unternehmen ableiten, dass sie im Zuge einer Transformation alle relevanten Abteilungen/Bereiche gleichermaßen einbinden sollten. Das betrifft die Informationstechnologie, ebenso wie das Controlling und die HR. Entsprechend müssen sämtliche Themen als Transformationsprojekte berücksichtigt werden, sodass kein blinder Fleck in der Transformation entsteht.
Die Ergebnisse verdeutlichen zudem, dass die 2. Führungsebene eine noch zentralere Rolle bzgl. der Auf- und Umsetzung von Transformationsvorhaben einnimmt als die 1. Führungsebene. Dies stellt einen interessanten Befund dar, der auch in den Interviews durchaus bestätigt wird. Für die Unternehmenspraxis ergeben sich daraus folgende Implikationen: Zunächst ist für ein erfolgreich durchgeführtes Transformationsvorhaben eine große Akzeptanz und ein hohes Commitment der 2. Führungsebene unbedingt notwendig. In diesem Zusammenhang nimmt die Schaffung und Aufrechterhaltung einer sehr gut funktionierenden Kommunikationskaskade auf allen Ebenen eine zentrale Rolle ein. Hier sollte insbesondere der 2. Führungsebene Spielraum gegeben werden. Wichtig ist, sie zentral in die Strukturen einzubinden und ihre anerkannte Position im Transformationsprozess effektiv zu nutzen.
Ein weiterer zentraler Befund der Studie betrifft die Rolle des Controllings als überwiegend (handelnder) Monitorer im Transformationsprozess. Statt aktiv in den Transformationsprozess eingebunden zu sein, wird lediglich „kontrolliert“. Damit wird wichtiges Potenzial verspielt. In einem ganzheitlichen Projektmanagement spielt das Controlling eine zentrale Rolle, die nicht unterschätzt werden sollte. Das Controlling muss sich proaktiv als Business Partner positionieren, um über den Performance Fokus hinauszuwachsen und so die Transformationsumsetzung bestmöglich zu begleiten.
Mit den aus der Studie gewonnenen zentralen Erkenntnissen zu Transformation in Unternehmen in Zeiten multipler Krisen lässt sich Transformation ganzheitlicher denken und gestalten. Damit steht und fällt, wie gut es Unternehmen gelingt, dynamisch zu agieren und auch in Krisenzeiten transformativ erfolgreich zu sein.
Co-Autor
Dr. Kim Dillenberger
Head of Transformation Management
Dr. Kim Dillenberger ist derzeit als Head of Transformation Management beim Centre for Performance Management & Controlling an der Frankfurt School tätig. Vor ihrer aktuellen Position war sie als Manager bei Fresenius Kabi tätig, einem führenden Hersteller von intravenösen Arzneimitteln und Infusionslösungen. Davor war sie als Doctoral Researcher am Strascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship tätig.
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