Autorenprofil
Mit Fusionen sind stets hohe Erwartungen, vielfach aber auch Ängste verbunden. Zahlreiche Studien belegen: Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Der Enterprise Value der integrierten Organisation liegt dann meist deutlich unter den entsprechenden Einzelwerten. Ziele wie die Realisierung von Synergien, die Erschließung neuer Kundensegmente und Absatzmärkte, oder auch der Zugang zu Know-how und Technologien sowie die Sicherung von wichtigen Rohstoff- und Lieferketten werden häufig gar nicht oder nur teilweise erreicht.
Fusionsscheitern liegt meist an unrealistischen Zielen und schlechtem Projektmanagement nach der Fusion, nicht an voreiliger Kandidatenwahl oder mangelnder Vorbereitung. Unterschiedliche Unternehmenskulturen und internationale kulturelle Differenzen bei Auslandsfusionen erhöhen die Komplexität. Jede Fusion ist einzigartig, mit unterschiedlichen Übernahmeszenarien. Daher ist ein methodisch solides und konsequentes Vorgehen entscheidend. Damit ein Unternehmenszusammenschluss eine Chance auf Erfolg hat, gilt es daher, die jeweilige Ausgangslage, das Umfeld und die Motivation der beiden Ursprungsunternehmen bei der anschließenden Integration zu verstehen und im Integrationsansatz zu berücksichtigen. Die elementaren Treiber der Integration sollten dabei inhaltlich tief durchdrungen werden, um die durchaus unterschiedlichen Ausprägungen im ganzheitlichen PMI-Ansatz zu integrieren:
Abb. 1.: Die Elemente der Integration
So, wie die Entscheidung für eine Akquisition auf Basis einer fundierten Bewertung im Rahmen der Due Diligence erfolgen sollte, so ist es erforderlich, für die Phase nach der Fusion eine klare Integrationsstrategie zu definieren und konsequent zu verfolgen. Der Ansatz für die Post Merger Integration (PMI) zielt darauf ab, eine Balance zwischen zeitkritischen ersten Maßnahmen direkt nach Vertragsschluss und der langfristigen Positionierung der neuen gemeinsamen Organisation für eine wachstumsfokussierte Business Transformation und Wertschöpfung zu finden. Dabei sollten insbesondere folgende Handlungsfelder im Schwerpunkt bedacht werden:
In der Planungsphase (1) werden mit dem M&A-Team konkrete Integrationsziele definiert, einschließlich einer Business Rationale, einem transparenten Bewertungssystem und einem Plan für die ersten 100 Tage des parallelen Geschäftsbetriebs. Die Design- und Integrationsphase (2) fokussiert sich auf die Umsetzung dieses Plans, die Integration von Prozessen, Strukturen und Technologien. Die dritte Phase (3) konzentriert sich auf nachhaltige Reorganisation und Optimierung für langfristige Prozess- und Systemanpassungen. Projekte sollten idealerweise nicht länger als 12-18 Monate dauern, um die Geschäftsteile zügig in ihre operative Verantwortung zu überführen, gemäß dem Prinzip „Speed with Purpose“.
Abb. 2.: Die elementaren Phasen einer Post Merger Integration
Über alle Phasen hinweg sollte ein zentrales Programm Management, etabliert werden. Schon vor dem eigentlichen „Day 1“ muss Klarheit über die Verantwortlichkeiten für die Organisation bestehen. Der Fokus sollte dabei auf der Stabilität des laufenden Geschäfts sowie eine transparente Kommunikation in Richtung Kunden, Lieferanten und insbesondere der eigenen Mannschaft liegen.
Wer seine Integrationsprozesse meistern, und Fusionsziele erreichen will, braucht einen konkreten Fahrplan – die folgenden Punkte berücksichtigt:
Abschließend ist der Weg zu erfolgreichen Integrationsprozessen eine stetige Lernreise, die Fachwissen und strategische Einsichten erfordert. Um Ihre Kompetenzen in diesem entscheidenden Bereich weiter zu vertiefen, empfehlen wir Ihnen die Teilnahme an den spezialisierten Weiterbildungsprogrammen: Certified M&A Associate (JV&A) und Certified M&A Integration Associate.
Frankfurt School gGmbH
Adickesallee 32-34
60322 Frankfurt am Main
