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Bisher war es schwierig, manchen Unternehmenslenker von der Bedeutung künstlicher Intelligenz zu überzeugen. Nun ist das Thema durch ChatGPT medienwirksam und verstärkt durch so manchen Fachfremden, der das fachlich überhaupt nicht beurteilen kann, so in den Vordergrund gerückt worden, dass man fast von einer Überreaktion sprechen kann. Für die meisten bleibt es schwierig, die Auswirkungen im Bereich der künstlichen Intelligenz einzuschätzen. Hinzu kommen z.B. Unsicherheiten über die Zinsentwicklung, die Chancen und Risiken in der Preisentwicklung, ESG und geopolitische Spannungen. All diese Entwicklungen lassen sich heute viel schwieriger einschätzen als noch vor wenigen Jahren.
In diesem Umfeld ist es wichtiger denn je, die Orientierung zu behalten, verschiedene Szenarien zu entwickeln und die Robustheit der eigenen (auch strategischen) Planung im Fokus zu behalten. Schon ohne diese volatilen Entwicklungen steht die Unternehmensentwicklung oft vor der Herausforderung, fundierten Plan mit einer Wunschvorstellung zu verwechseln. In anderen Zeiten sind die Umstände nachsichtig, in diesen Zeiten rächt sich jede oberflächliche Entwicklungsplanung.
Die KI-Entwicklung hat vor etwa zehn Jahren wieder Fahrt aufgenommen, nachdem grundlegende Ideen schon vor einigen Jahrzehnten entwickelt wurden, die nutzbringende Anwendung aber an fehlenden Voraussetzungen (z.B. der Hardware-Leistungen) gescheitert ist. Heute arbeiten in diesem Fachgebiet mehr Entwickler als in jedem anderen Entwicklungsgebiet, daher sind die Fortschritte auch mindestens jährlich spürbar. Die Euphorie derjenigen, die nun gerade einmal ein paar Minuten mit ChatGPT „gespielt“ haben, nutzt dem Unternehmen aber nicht. Aus oberflächlichen Betrachtungen werden keine neuen Geschäftsmodelle, es bleibt beim ewigen Zitieren Anderer, die neue oder bestehende Geschäftsmodelle (weiter-) entwickelt haben, weil sie sich mit der Thematik intensiver beschäftigt haben. Grundsätzlich ist eine fundierte Vorstellung von der Zukunft eine der wichtigsten Voraussetzungen und alternativlos, um für diese Zukunft das eigene Geschäft weiterzuentwickeln. Dazu gehören Vorstellungen über die Entwicklung von Technologien genauso wie die Entwicklung von Kundenbedürfnissen und -verhaltensweisen, die Entwicklung der Löhne und Gehälter genauso wie die Veränderungen makroökonomischer Parameter. Nicht in jedes dieser Themen muss man tief einsteigen, doch in allen Themenbereichen an der Oberfläche zu bleiben, wird der Bedeutung der Unternehmens- und Geschäftsentwicklung nicht gerecht.
Welche Aktivitäten notwendig sind, welche optional, wie man die Verantwortung im Unternehmen verteilt, wie ein Prozess des Business Development aussieht, das verschiebt sich gerade. Althergebrachte Strategie- und Planungsprozesse haben eigentlich schon lange ausgedient, es war aber bisher nicht so schlimm so weiterzumachen. Auch das Business Development muss agil werden. Ein Prozess, der jährlich gleichartig wiederholt wird, wird der Aufgabenstellung nicht gerecht. Stattdessen muss sich der Prozess des Business Development an den Zielen und dem Umfeld orientieren. Das ist auch im Prinzip nichts Neues: „Your Strategy needs a Strategy“ heißt eines der Bücher, die diese Idee verkaufen. Doch das ist wieder nur eine Idee, die allein so sinnvoll ist wie einfach weiterzumachen, wie bisher. Befragt danach, wieviel Zeit sich Führungskräfte für die Unternehmens- und Geschäftsentwicklung nehmen, bekommen wir fast unisono die Antwort „zu wenig“. Und was lernen wir daraus? „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“ – Erich Kästner hatte recht. Wir nennen diese Disziplin heute „New Business Development“, um damit zu zeigen, dass sich das Business Development verändert hat (Betonung auf „New“); aber es verändert sich auch das Business (Betonung auf „New Business“). Statt immer die gleichen Rezepte zu verwenden und zu erwarten, dass das Ergebnis sich ändert, müssen wir viel häufiger Fragen, was wir „anders“ machen sollten:
Die Fragenliste könnte man endlos fortsetzen. Den Fragen gemeinsam ist, dass Althergebrachtes und Weitermachen wie auch neue Ideen und Andersmachen nur dann eine Daseinsberechtigung haben, wenn es gute Gründe dafür gibt. Dieser kleine Beitrag soll dazu anregen, weder Neues blind „hochzujubeln“ (siehe ChatGPT) noch blind weiterzumachen; es soll dazu anregen, „Business Development“ neu zu denken.
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