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Agiles Projektmanagement – eine Modeerscheinung?
Study / 21. Dezember 2015
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Head of Competence Center, Project and Process Management
Thomas Mann is Head of the Competence Center Project and Process Management and has worked at Frankfurt School since 2004. His work focuses on the conception and realisation of national and international company-specific certification courses.

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Projektbasiertes Arbeiten nimmt über Länder und Branchen hinweg stetig zu – ein schon lange zu beobachtender Trend. Es soll Effizienz und zielorientiertes Agieren der Mitarbeiter fördern. Durch diesen Wandel haben auch Projektmanagement – Ansätze an Bedeutung gewonnen. Nicht mehr nur klassische Methoden sind weit verbreitet. Es gibt andere, neue Ansätze, so auch Agiles Projektmanagement (PM). Doch für was genau steht dieser Projektmanagement Ansatz, was ist daran so neu und anders?

1. Agiles Projektmanagement ist nicht neu.

Der Ansatz des Agilen Projektmanagements (PM) ist in Europa angekommen. Doch eigentlich ist er nicht neu. Bereits in den 90er Jahren wurden in den USA agile Methoden bei der Softwareentwicklung eingesetzt. Agil heißt „beweglich, wendig“ und passt demnach perfekt zu der schnelllebigen IT-Branche, in der man den Ursprung des Agilen PM sehen kann.
Aktuell werden immer wieder die Vor- und Nachteile agiler Methoden bei dessen Einsatz in anderen Bereichen diskutiert und abgewägt. Auch das ist nicht neu. Wir kennen das Übertragen von Ansätzen auf andere Organisationsstrukturen, Branchen und Länder bspw. aus dem Lean Management, das aus dem Toyota-Produktionssystem aus Japan hervorgeht.

2. Im Fokus des Agilen Projektmanagements: Die Selbstorganisation von Teams

Allem voran steht bei den agilen PM-Methoden das selbstorganisierte Team. Es verlässt sich dabei auf die Grundbedürfnisse nach Autonomie und dem Streben nach Selbstbestimmung, ganz nach Maslows Bedürfnispyramide oder Deci/Ryans Selbstbestimmungstheorie. Einher geht diese Rolle des Teams mit einem sehr regelmäßigen und fest eingeplanten Feedback- was bei anders organisierten Projekten möglicherweise eher zu kurz kommt.

3. Voraussetzung für die Umsetzung von agilem PM

Ohne Zweifel fordert der Einsatz agiler Methoden für mittlere und kleinere Projekte, dass ein Unternehmen, d. h. zum einen dessen Führungskräfte und zum anderen dessen Organisationsstruktur, dies zulässt. Dazu benötigt es Promoter von agilem PM, einer agilen Kultur, Mitarbeiter, die wissen wann, wo und wie man agiles Planen einsetzt. Und genau das ist der Stichpunkt: Es geht wohl weniger darum, klassisches PM abzulösen, sondern vielmehr ist wichtig zu erkennen, wann es durchaus Sinn macht, dessen Methoden aufzugreifen um Projekte effizienter/zielorientierter umzusetzen. Resultat werden hybride Ansätze sein, die an die jeweilige Unternehmensorganisation angepasst sind. Das ist der Erfolgsfaktor von agilem PM.
Wann, warum und wie agiles PM Sinn macht, hängt von verschiedenen Parametern ab. Um das einschätzen zu können, muss man agiles PM kennen lernen, trainieren und schließlich umsetzen. Dann kann auch nahezu jedes Unternehmen agil werden. Diese  neue Methode werden sich etablieren und agiles PM bleibt sicher keine Modeerscheinung.
In 2016 bietet die Frankfurt School eine Weiterbildung mit Blended Learning-Konzept zu Agilem PM an; im Frühjahr 2016 steht dazu das brandneue webbasierte Training von efiport zur Verfügung. Zur Einstimmung auf das Thema hier ein kurzes Video von Mr. Agile und Mr. Waterfall