FRANKFURT SCHOOL

BLOG

Banken 2020: Zerrissen zwischen Tradition und Hightech
Research & Advisory / 19. Februar 2020
  • Teilen

  • 1938

  • 0

  • Drucken
Professor for Bank and Process Management
Professor for Bank and Process Management at Frankfurt School of Finance & Management. His research areas are Strategy Development, Business Engineering and Business Process Management in banks. He is founder and head of ProcessLab – a research centre of Frankfurt School focusing on process management in the financial services industry.

Autorenprofil

Mehr Blog Posts
The COVID-19 Pandemic and the Importance of Financial Inclusion
Regulierungsbehörde in China: Überprüfung von Banken im Bereich grüner Finanzen
No credit crunch (yet) – but here is why we should be worried

Aktuell befinden sich die europäischen – und insbesondere die deutschen – Banken in einem für die Branche einzigartigen Umbruch. Es ist die Kombination aus mehreren Trends, die das Bankgeschäft so radikal verändern. Technisierung unserer Gesellschaft, Marginalisierung klassischer Ertragsquellen und Präsenz von Internetgiganten, die aus ihrem Quartalsgewinn leicht eine deutsche Großbank kaufen können, sind nur einige Beispiele. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden strategischen Herausforderungen für die Geschäftsleitungen von Finanzinstituten zu sehen:

Suche nach neuen Ertragsquellen

Wesentliche Teile der bisherigen Erträge, die auf der Fristentransformation beruhten, fallen auf lange Sicht weg. Zudem ist es trotz jahrelanger Bemühungen nicht gelungen, den Anteil der Provisionserträge zu steigern. Daher müssen die Banken dringend neue Dienstleistungen entwickeln. Dazu ist jedoch eine ausgeprägte Innovationskultur erforderlich. In diesem Zusammenhang stellt die Kundenzentrierung, also das Integrieren von Geschäftsprozessen in die Prozesse der Kunden, einen wichtigen Baustein dar (hier ist die Apo-Bank ein exzellentes Beispiel). Die Bank als Trust-Center zu entwickeln oder Bankleistungen im Sinne nachhaltiger Finanzprodukte zu kreieren, können weitere Bausteine sein. Die zukünftigen Leistungen von Banken werden deutlich über das hinausgehen, was Institute traditionell angeboten haben. In diesem Zusammenhang sind unternehmensübergreifende Ansätze notwendig, z.B. wenn wir an Leistungen im Zusammenhang mit dem Internet of Things (IoT) oder an Geschäftsmodelle auf Plattformbasis denken.

Effizienz der Leistungserbringung steigern

Wenn es nicht gelingt, die Erträge zu steigern, bleibt nur der klassische Schritt der Kostensenkung übrig. Und dieser Schritt muss früh genug erfolgen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen ganz konsequent die Instrumente des Prozessmanagements angewendet werden: Vereinfachung der Prozesse, Standardisierung, soweit nicht für die Differenzierung erforderlich, und es muss alles automatisiert werden, was möglich und sinnvoll ist. Dazu ist striktes End-to-End-Design genauso erforderlich wie die enge Zusammenarbeit von IT und den Geschäftsbereichen (die Commerzbank mit ihrem Digital Campus ist dafür ein gutes Beispiel). Die Auslagerung von nichtkritischen Bereichen an Partner gehört ebenso dazu wie die Anwendung industrieller Verfahren der Produktionssteuerung (Robotics, Simulationen, Prozesslabor etc.). Zukünftig werden Banken gemischte Geschäftsmodelle betreiben; sie werden halb Distributor (je nachdem, was Amazon etc. noch übrig lassen) und halb IT-Unternehmen (also Betreiber von Bankgeschäften) sein. Fortschrittliche Häuser wie die BBVA und natürlich Onlinebanken machen das bereits vor.

Konsolidieren oder differenzieren

Für viele Banken wird es schwer werden, ein neues Geschäftsmodell zu kreieren, das ausreichende Ertragsquellen beinhaltet. Auch die Effizienzsteigerung hat ihre Grenzen. Für diese Institute bleibt nur der Weg, (wiederum rechtzeitig) zu konsolidieren, d.h. die Eigenständigkeit aufzugeben. Dieser Prozess findet seit einiger Zeit in beiden Verbundorganisationen statt. Die verbleibenden Institute werden damit immer größer und müssen sich zu „Hochleistungsorganisationen“ in ihrem Marktgebiet entwickeln. Auch die regionale Kooperation zwischen Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Privatbanken sollte eine Option sein. Ein klares, tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln (hier ist die ING Bank ein schönes Beispiel) ist eine große Aufgabe für das Top-Management. Hinzu kommt, dass zumindest große Institute über die deutschen Grenzen hinausdenken müssen. Die Harmonisierung des EU-Marktes erfordert adäquate Bankstrukturen – die heute schlicht fehlen.

Nutzung technologischer Möglichkeiten

Nahezu alle europäischen Banken haben erheblichen Nachholbedarf beim Einsatz neuer, heute bereits verfügbarer Technologien. Banken sind Datenverarbeitungsunternehmen. Dieses Verständnis ist bei vielen BankmitarbeiterInnen und ManagerInnen noch immer nicht vorhanden. Künstliche Intelligenz, Robotic Process Automation, Blockchain-Technologie, Cloud Computing, Data Analytics, Integration in Soziale Netzwerke (nicht als Werbung, sondern mit konkreten Services) usw. ergeben eine Vielfalt von neuen Möglichkeiten. Dies sind keine Themen für die „IT-Abteilung“, sondern hängen unmittelbar mit dem Bankgeschäft zusammen. Darüber hinaus ist der Umbau von Banken zu Plattformorganisationen notwendig. Ansonsten sind Banken in Kürze nicht mehr anschlussfähig an neu entstehende „Ökosysteme“, die weit über die traditionelle Bank-IT hinausgehen. Die „Connectivity“, insbesondere im Kontext von IoT (ein Beispiel ist Payment im Connected Car, siehe Tesla), ist von zentraler Bedeutung. Die Erprobung neuer Technologien bei gleichzeitig hohem Aufwand für Maintenance und Pflege der vorhandenen Anwendungen (u.a. aufgrund von immer neuen regulatorischen Vorschriften) ist eine große Herausforderung.

Investition in Wissen der MitarbeiterInnen und ManagerInnen

Banken wandeln sich zu Technologieunternehmen. Dazu sind auf allen Ebenen Fähigkeiten notwendig, die traditionell nicht vorhanden sind. Hierfür ist ein (schmerzhafter) Umbau des Personals erforderlich, der in einigen Häusern schon begonnen hat. Die Akademisierung der Zentralen (das gilt für alle Bankengruppen) wird weiter zunehmen, da die methodischen und technologischen Anforderungen ständig steigen (z.B. Data Analytics im Marketing, Prozess- und Technologie-Know-how in der Organisation, mathematisch-statistisches Wissen u.a. im Controlling und der Revision). Es wird auch mehr Wissen über andere Branchen erforderlich sein, weil die Zusammenarbeit mit Kunden zunehmend auf Basis derer Prozesse stattfindet. Damit wird, insbesondere im Firmenkundengeschäft, immer mehr Know-how über die Bedürfnisse der Kunden notwendig sein (ein Beispiel ist die Außenhandelsfinanzierung mit Integration der Bank in die Lieferkette auf Basis von Blockchain). Allerdings wird im Gegensatz zu früheren Jahren die Gewinnung geeigneter MitarbeiterInnen schwieriger, da andere Branchen (Beratungsunternehmen, Internetunternehmen, Start-up-Firmen, aber auch Automobilhersteller und -zulieferer) vielfach als attraktivere Arbeitgeber gesehen werden.

Der stattfindende Umbruch im Bankgeschäft ist gewaltig und stellt klassische, eingeübte Denkmuster und Verhaltensweisen von Bankern infrage. Es entstehen aber auch Chancen. Dazu müssen die neuen Möglichkeiten permanent gescreent und, sofern als relevant identifiziert, konsequent genutzt werden. Das Bankgeschäft ist außerordentlich herausfordernd geworden. Aber mit Mut zur Veränderung können wir gerade in diesen Zeiten spannende, kundenzentrierte und Tech-basierte Banken der Zukunft bauen.

Eine frühere Fassung dieses Textes ist am 17. Januar 2020 im Bank-Blog veröffentlicht worden: Moormann, J., Banken 2020 – zerrissen zwischen Tradition und Hightech. Das klassische Modell des „Kreditinstituts“ ist nicht mehr zukunftsfähig, in: Leichsenring, H. (Hrsg.), Ausblick 2020 – Themen, Trends, Chancen und Gefahren für Banken, Sparkassen und andere Finanzunternehmen im neuen Jahr, E-Book, 2020, S. 36-37

0 Kommentare

Senden