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„Gute Informationen sind schwer zu bekommen.
Noch schwerer ist es, mit ihnen etwas anzufangen.“
Sir Arthur Conan Doyle
Im Jahr 1913 entwickelte Henry Ford das Fließband und legte damit den Grundstein für die arbeitsteilige Massenproduktion und das heutige Organisationsmanagement. Arbeitsteilung hat den Vorteil höherer Effizienz und höherer Qualität, da sich jeder Mitarbeiter auf seine spezifischen Aufgaben konzentrieren kann und nicht das gesamte Spektrum an Kenntnissen und Fertigkeiten beherrschen muss. Diese Innovation ermöglichte eine Reduzierung der Produktionszeit eines T-Modells von zwölf Stunden auf 93 Minuten. Auch der Verkaufspreis ließ sich hierdurch um 40 Prozent reduzieren. Neben diesen bemerkenswerten Vorteilen muss andererseits erwähnt werden, dass Arbeitsteilung natürlich auch mit Nachteilen verbunden ist. Demotivation und Unterforderung der Mitarbeiter durch Monotonie gehört wohl zu den bekanntesten Beispielen. Durch diese komplexer werdenden Arbeitsgänge entstehen immer mehr Schnittstellen, die sich entlang der Wertschöpfungskette durch das Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg bewegen.
Grundsätzlich versteht man unter Schnittstellen eine Änderung von Zuständigkeiten im Unternehmen. Die Verantwortung wird im Laufe eines Prozesses oder einer Tätigkeit an den Nächsten weitergegeben. Dabei ist es irrelevant ob der Nächste ein Kunde der internen oder externen Wertschöpfungskette ist oder ob es sich um einen Lieferanten der internen oder externen Wertschöpfungskette handelt. Immer dann, wenn ein Auftrag eine Schnittstelle erreicht, birgt dies großes Risikopotenzial, da die Schnittstelle oftmals die Ursache für Verschwendungen und somit die Behinderung des Kundenwunsches ist. Verschwendunge
n treten an Schnittstellen bei den folgenden Beispielen auf:
Es werden Aufträge in den Abteilungen abgearbeitet, ohne sich jemals über die gewünschten Arbeitsergebnisse mit dem Kunden abgestimmt zu haben.
Diese Fehlerrisiken lassen sich auf die Sender-Empfänger-Thematik zurückführen. Anhand des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun kann man die vier Seiten der Kommunikation erkennen. Jede Nachricht beruht auf einer sachlichen Ebene, die den Empfänger über den Inhalt informiert, der Seite der Selbstoffenbarung, die dem Empfänger über das persönliche Wohlbefinden des Senders informiert, der Beziehungsseite, die das Verhältnis zum Gegenüber widerspiegelt und der Appellseite, die den Empfänger auffordert, nach dem Empfang der Nachricht etwas zu unternehmen. Falls dadurch beim Empfänger eine andere Information ankommt als vom Sender gewünscht, führt dies vor allem an Schnittstellen zu Missverständnissen und Verschwendung, da die Sachverhalte falsch interpretiert werden.
Jedes Glied der Kette muss wissen, was seine Aufgabe ist und in welchem Gesamtkontext die eigene Arbeit steht. Ganzheitliches Verständnis kann durch die Notwendigkeit, die benötigte Vollständigkeit, die richtige Form und die Art der Weiterverarbeitung der Informationen geschaffen werden. Unnütze Informationen sollten stets vermieden werden, da durch sie nur Mehraufwand erzielt wird.
Durch eine Schnittstellenanalyse werden bewusst die Schnittstellen im Unternehmen untersucht und Engpässe in der Kommunikation und im Informationsfluss aufgedeckt. Meist sind es triviale Kleinigkeiten, die beseitigt werden können und allgemein hohes Potenzial für Optimierungsaktivitäten bieten. Durch eine deutliche Ausdrucksweise wird die Kommunikation vom Sender zum Empfänger in jeglicher Hinsicht verbessert. Als Sender sollte man sich immer danach erkunden, dass die richtige Sache zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten beim richtigen Empfänger ankommt. Als Empfänger sollte man die Informationen wohlwollend annehmen und dem Sender lieber einmal zu oft als einmal zu wenig Auskunft über den verständlichen Informationserhalt geben.
Unternehmen, die sich weg von der klassischen Linienorganisation hin zu einer agilen Matrixorganisation bewegen, weisen vergleichsweise mehr Schnittstellen und Gefahrenpotenziale auf. Diese Neuorganisation ist jedoch die einzige Möglichkeit, in einer immer komplexer werdenden Umwelt effizient auf den Kunden reagieren zu können. Trotz des erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwandes bei Matrix- beziehungsweise agilen Organisationen sollten das gegenseitige Verständnis und der positive Unternehmensgewinn stets das Ziel sein.
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