Jürgen Moormann
Professor for Bank and Process Management
Concardis Professor for Bank and Process Management at Frankfurt School of Finance & Management....
Research

Dieser Weg wird kein leichter sein: Der Umbau zur Zukunftsbank

January 26, 2018
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 Ja, die Banken stehen vor erheblichen Problemen (schwache Erträge, Kostendruck, Regulierung etc.). Aber – wie bei jedem Strukturwandel – entstehen auch neue Gestaltungsmöglichkeiten. Werden diese richtig genutzt, können sich die (verbleibenden) Banken zu Hochleistungsorganisationen neuen Typs entwickeln. Auf dem Weg zur Zukunftsbank stehen die Institute insbesondere vor folgenden Herausforderungen:

  1. Es muss erkannt werden, dass die tatsächlichen Wettbewerber einer Sparkasse, Großbank etc. nicht die anderen etablierten Institute der deutschen Finanzszene sind. Auch nicht die kleinen FinTechs. Sondern die Internetgiganten wie Amazon, Apple und Google (ergänzt um Alibaba, Baidu und Tencent). Sie zeigen, wie Digitalisierung funktioniert. Unsere Banken müssen zügigst so umgebaut werden, dass sie halbwegs auf Augenhöhe agieren können. Daher müssen alle Chancen zur Digitalisierung des Geschäfts genutzt warden.

  2. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse (und die damit verbundene Anpassung der Geschäftsmodelle) wird zu erheblichen Friktionen führen. Am Beispiel von RPA (Robotic Process Automation) ist das in zarten Ansätzen bereits erkennbar. Völlig klar ist, dass tausende von klassischen Arbeitsplätzen abgebaut werden müssen. Gleichzeitig entsteht (und besteht schon jetzt) massiver Bedarf an Mitarbeitern mit anderen Fähigkeiten, etwa zur Programmierung sowie zur Analyse von Massendaten mithilfe fortgeschrittener Statistik. Auch für den Einsatz von künstlicher „Intelligenz“ (beispielsweise für Chatbots, Algorithmen in Beratungssystemen, Betrugsmustererkennung) werden bereits jetzt dringend Mitarbeiter gesucht. Wie dieser Bedarf zeitnah (eigentlich jetzt …) gedeckt werden soll, ist völlig unklar.  

  3. Die bestehende IT-Infrastruktur unserer Banken beruht auf heterogenen und geschlossenen Systemen – was historisch und auch aus technischer Sicht zu erklären ist. Jedoch müssen sich die Banken immer weiter öffnen. Das hat mit dem stationären Internet begonnen, fand seine Fortsetzung bei mobilen Zugängen, und geht weiter mit Cloud Computing oder aufgrund politisch gewollter Veränderungen (ein Beispiel ist die Verabschiedung der PSD2). Diese Öffnung wird aus einem weiteren Grund weitergehen – der zunehmenden Integration von Geschäftsprozessen in die Prozesse der Kunden. Das mag abstrakt klingen, ist aber naheliegend. Das „Connected Car Payment“ ist ein Beispiel dafür, wie sich (ehemals „bankeigene“) Prozesse in ganz andere Bereiche unserer Gesellschaft integrieren. Dies erfordert – unter Beachtung aller sicherheitsrelevanten Aspekte – eine modulare, standardisierte und offene IT-Architektur der Banken.

  4. Der Umbau zu Hochleistungsorganisationen, die auf weitreichender Digitalisierung basieren, wird die Banken vor große kulturelle Probleme stellen. Führungskräften und Mitarbeitern (einschließlich deren Vertretungen) muss vermittelt werden, dass wir uns in einer Zeitenwende befinden. Die digitale Transformation ist unvermeidlich und irreversibel. Mit ihr kommen immer neue, zum Teil radikale Innovationen auf die Branche zu. Die Blockchain-Technologie ist ein solches Beispiel. Wie können diese disruptiven Entwicklungen vom jeweiligen Unternehmen aufgenommen und nicht abgestoßen werden? Wie kann die in Hierarchien oft vorhandene „Lehmschicht“ der Besitzstandswahrer im meist mittleren Management durchbrochen werden?

  5. Bankmitarbeiter arbeiten nicht in Verwaltungsorganisationen, sondern in technologiegetriebenen, kundenzentrierten Dienstleistungsunternehmen. Dies erfordert neue organisatorische Strukturen. Diese müssen auf einer klaren Geschäftsprozessarchitektur basieren (und nicht umgekehrt), die höhere Geschwindigkeit, größere Flexibilität und permanente Innovation ermöglicht. Wie die dringend notwendige Agilität tatsächlich in den hierarchisch organisierten Unternehmen erreicht werden kann, ist eine noch offene Frage. Experimente mit neuen Organisationsformen, mit unterschiedlichen Koordinationsformen zur Integration von Fintechs usw. sind ebenso erforderlich wie die flexible Zusammenarbeit mit externen Partnern im Rahmen von unternehmens- und branchenübergreifenden Wertschöpfungsketten.

Digitalisierung und die Transformation von Unternehmen stehen im Zentrum der Forschungsaktivitäten des ProcessLab der Frankfurt School. Hier finden Sie weitere Hinweise auf unsere Aktivitäten und Publikationen.

Dieser Text ist auch im Bank-Blog enthalten: Moormann, J. (2018), Dieser Weg wird kein leichter sein – der Umbau zur Zukunftsbank, in: Leichsenring, H. (Hrsg.), Finanzdienstleistung 2018 – Herausforderungen für Banken, Sparkassen und andere Finanzunternehmen, E-Book, S. 26-27

 

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