Kulturarbeit. Was ist das überhaupt? Viele Unternehmen und Organisationen wollen eine Leitbildkultur, Fehlerkultur, Teamkultur oder Ähnliches einführen. Auf den ersten Blick klingt dies nach organisationsübergreifender Großprojektarbeit, die viele Ressourcen bindet wie Zeit und Geld und gleichzeitig bedeutet, die „Katze im Sack“ zu kaufen, denn zu Beginn des Prozesses ist das Ergebnis noch völlig offen, wenngleich das Ziel definiert scheint. Dabei sind es die Ist-Situation im betreffenden Unternehmen sowie das gewünschte Ziel, die genau beschrieben und umrissen werden können. Allein der Weg dorthin ist zumeist diffus. Kulturarbeit kann jedoch wertvolle Dienste erweisen und auch den Ressourcenargumenten Zeit und Geld trotzen.
Der Erfolgsfaktor einer jeden zielorientierten Veränderung in Unternehmen ist der Mitarbeiter. Es gilt ihn abzuholen und motiviert in den Umsetzungsprozess einzubinden, um die definierten Ziele nicht nur zu erreichen, sondern auch nachhaltig zu erhalten. Entgegen häufig praktizierter Top Down-Lösungen, sollte der Mitarbeiter gleich zu Beginn des Prozesses Bottom-Up in die Gestaltung der Umsetzungsinhalte mit eingebunden werden, um so intrinsisch motiviert den Prozess nicht nur inhaltlich mit zu gestalten, sondern auch nachhaltig zu leben. Einzig die konkrete Zielsetzung wird seitens des beauftragenden Unternehmens flankierend mit auf den Weg gegeben, die Mitarbeiter füllen den Rahmen mit Leben. Hier sind sie vor allen Dingen aufgrund ihrer Unternehmensperspektive und ihres Blickes auf Arbeitsabläufe und Bedarfe weit mehr als klassische Mitarbeiter. Sie bieten detailliertes Wissen, das vielen Führungskräften und Unternehmern ohne sie nicht zugänglich wäre. Entgegen einer Top Down-Lösung werden die Mitarbeiter wertschätzend eingebunden, abgeholt und in ihrem Wissen anerkannt. Praktisch bedeutet Kulturarbeit nichts anderes als die Auseinandersetzung mit der persönlichen Haltung. Sowohl von betroffenen Mitarbeitern als auch im Wege der Akzeptanz der erstellten Leitgedanken durch die Unternehmensführung.
Insbesondere Dienstleistungsunternehmen müssen einen großen Servicebeitrag am Kunden leisten. Der Dienstleistungsgedanke setzt bei den Mitarbeitern und Kollegen eine besondere Haltung im Umgang mit Kunden voraus, dies vor allen Dingen auch bei aufkommenden Beschwerden. Diese erzeugen nicht nur ein erhöhtes Arbeitsaufkommen und stören für viele Mitarbeiter den Arbeitsfluss, sondern können – als Angriff empfunden – auch verletzende Wirkung entfalten. Kundenseitig wird hier häufig mehr Akzeptanz der persönlichen Bedürfnisse, eine gepflegte Kommunikation und ein professioneller Umgang mit den mokierten Fehlern erwartet. Wird dies nicht erfüllt, droht der Kunde das Unternehmen zu wechseln und der Mitarbeiter leidet potenziell an erhöhter Arbeitsbelastung und damit verbundenem gesteigerten Stressempfinden. Die Folgen lassen sich schließlich auch in den Unternehmenszahlen messen: ein geringerer Kundenstamm einerseits und mitarbeiterseitig ein sinkendes Leistungsniveau sowie steigende Krankenzahlen erhöhen den Marktdruck der Veränderung. In diesen Fällen ist es angeraten, gemeinsam mit den Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen nach dem „Wer sind wir? Was ist unsere Aufgabe“ und somit sowohl der Vision als auch Identität zu stellen. Auf der Basis des eruierten Selbstverständnisses werden – gemessen an den bei der Beantwortung definierten Aspekten – vor allen Dingen gemeinsam konkrete Verhaltensmaximen gestaltet. Letztlich führen diese genannten Schritte zur Entwicklung und Manifestation einer Haltung, die sowohl der persönlichen Betroffenheit durch Beschwerden trotzt als auch dem damit empfundenen Stressempfinden. Gleichzeitig wachsen die Mitarbeiter und Kollegen im Schulterschluss als Gemeinschaft zusammen und bereiten so den Wandel in Richtung Kommunikation und Serviceorientierung. Das Ergebnis ist eine Serviceallianz zwischen der jeweiligen Fachabteilung und ihren Kunden, die auch Beschwerdeunebenheiten abfedert.
Die Nachhaltigkeit und der Erfolg einer solchen Kulturarbeit fußen auf der Einbeziehung der Mitarbeiter und der somit generierten intrinsischen Motivation einerseits und andererseits der gleichzeitigen Gestaltung eines starken Teamempfindens. Verschiedene Methoden innerhalb der durchgeführten Workshops potenzieren diesen Effekt zusätzlich. Während klassische Veränderungsprozesse häufig Monate oder Jahre dauern, können Maßnahmen wie die beschriebene Einführung einer Beschwerdemanagementkultur in wenigen Wochen kreiert und dann dauerhaft gelebt werden, was die potenziell ablehnende Argumentation von hoher Zeitbindung und hohem Kostenaufkommen entkräftet. Die Frankfurt School bieten maßgeschneiderte Unternehmenslösungen und Seminare zum Beschwerdemanagement an.
Frankfurt School gGmbH
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