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„Weißt Du, wie Du Gott zum Lachen bringen kannst? Erzähl ihm Deine Pläne.“ Der Satz stammt von Blaise Pascal, französischer Mathematiker und Physiker aus dem 17. Jahrhundert. Tatsächlich scheint sich seitdem nicht viel geändert zu haben, betrachtet man Studien zur Erfolgsquote von Projekten. Macht es also Sinn, zu planen? Pläne, die meist sowieso nicht erfüllt werden? Lassen wir die Planung am besten einfach weg?
Planen als Teil des „Managens“ für sich ist keine wertschöpfende Tätigkeit. Das Erstellen von Powerpoints, das Füllen von Excel-Tabellen und Formularen und stundenlange Projektsitzungen ohne nennenswerte Ergebnisse ist aus Sicht des Endkunden nichts, was den Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung erhöht. Aus der Lean-Perspektive ist es Verschwendung. Projektmanagement ist nur wertschöpfend, wenn aus dieser Tätigkeit gute und gewinnbringende Entscheidungen hervorgehen. Denn dann ist es Mehrwert für den Kunden.
Was sind gute Entscheidungen? Es sind Entscheidungen, die zum Projekterfolg führen – woraus sich sofort die Frage ableitet: was ist Projekterfolg? Bei der Frage nach Projekterfolg ist meist die erste Antwort, dass es um das Erreichen der Ziele aus dem magischen Dreieck geht – wenn Zeit, Budget, Lieferungen und Leistungen aus dem Projektauftrag eingehalten werden. Das ist nicht falsch, greift aber häufig zu kurz. Veränderte Rahmenbedingungen, Zielvorgaben und Einflüsse von Stakeholdern beeinflussen die Wahrnehmung jenseits dieser Kategorien, ob ein Projekt am Ende erfolgreich ist oder nicht. Für den Projektmanagementplan heißt das: Erfolg ist, wenn man die Erwartungen aller Betroffenen erfüllt, wenn diese den Nutzen der Projektergebnisse für sich erkennen. Das geht weit über den Projektauftrag mit Budget- Ziel- und Zeitvorgabe hinaus.
Ein Plan ist nur Teil dessen, was Edward Deming als Grundlage jedes Managements beschrieben hat: den Plan-Do-Check-Act Zyklus, auch PDCA-Zyklus oder Deming Kreis genannt. Den PDCA-Zyklus kann man in der Häufigkeit der Anwendung und in der „Flughöhe“ der nötigen Managementebene anpassen. Er beschreibt, dass nach der Planung („Plan“) die Umsetzung erfolgt („Do“). Diese Umsetzung wird regelmäßig mit messbaren Größen überprüft wird („Check“). Schließlich erfolgt aus der Soll-Plan-Abweichung eine Anpassung des Plans („Act“). Dieser Zyklus ermöglicht uns, gute Entscheidungen zu treffen, weil wir aus den Abweichungen ständig weiterlernen. Ein Plan kann nur ein mehr oder weniger gutes Modell für die künftige Realität sein, er wird nahezu unvermeidbar von diesem „Ist“ abweichen. Erst die Erkenntnis aus der Abweichung von „Plan“ versus „Ist“ führt uns zum Erfolg! Auch der Projektplan ist Teil eines methodischen Managementansatzes anstatt ihn als „Kaufvertrag“, „wegdelegierten Job“ oder „Versprechen an den Chef“ zu verstehen.
Ein Projektplan ist nichts Statisches, was einmal festgeschrieben wird. Diese Denkweise wird bei agilen Projektmanagement-Methoden wie Scrum besonders deutlich: die Anforderungen werden in kurzen Zyklen auf ihren Nutzen hin überprüft und an Anforderungen und Erwartungen angepasst. Das gilt auch für das klassische Projektmanagement. Der Projektplan ist auch hier keine To-Do-Liste, die einmal erstellt und sinnbefreit abgearbeitet wird. Der Projektplan ist ein Instrument, das in gemeinsamer und definierter Verantwortung zwischen Projektteam, Projektmanager und Projektauftraggeber als Grundlage für gutes Erwartungsmanagement und gute Entscheidungen gemeinsam kontinuierlich angepasst wird. Dann ist ein Plan sinnvoll und führt zum Erfolg.
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