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In Organisationen lassen sich typische, immer wiederkehrende Verhaltensweisen beobachten, die für das gemeinsame Ziel von Managern, Kunden und Mitarbeitern hinderlich sind. Dennoch werden diese kollektiven Muster immer wieder reproduziert und führen zu schleichender Frustration und Resignation, angesichts der scheinbar mangelnden Kompetenz zur Selbstreflexion, Selbsterneuerung und nachhaltigen Veränderung. Die Gründe sind vielschichtig und leicht zu identifizieren:
Diese psychosozialen Phänomene menschlichen Handelns in Organisationen zu erkennen und benennen ist eine schwierige Aufgabe. Noch schwieriger ist es jedoch, als Führungskraft hierauf Einfluss zu nehmen. Ist es möglich und wenn ja wie?
Es scheint ein alter Hut, dass Selbstreflexion und regelmäßige Feedbackprozesse essenziell für kontinuierliche Verbesserung und Veränderung sind. Doch die Erfahrung zeigt, dass allein Nachdenken und sachliches Argumentieren nicht ausreichen, wenn die emotionale Ebene außer Acht gelassen wird. Im beruflichen Kontext ist dies oft der Fall. Scheint es doch ein Tabu in unserer effizienzgetriebenen Geschäftswelt zu sein, Gefühle zu zeigen oder darüber zu reden. Wer hat nicht schon mal den Appell in einem Meeting gehört: „Bleiben Sie doch bitte sachlich!“
Doch entemotionalisierte Diskussionen oder Retrospektiven führen nicht zu nachhaltigen Verhaltensänderungen. Insbesondere negative Basisemotionen wie Wut, Ärger, Trauer oder Enttäuschung sind Auslöser und Motivation für die Initiierung von Veränderungen und sollten nicht verteufelt, sondern für kreativ-innovative Lösungsfindung genutzt werden: Hier kommt als wesentlicher Faktor die Empathie ins Spiel. Ohne Empathie besteht die Gefahr der Frontenbildung und Eskalation statt Horizonterweiterung, Reifung und Entwicklung.
Unter Empathie verstehen wir die Fähigkeit, die eigenen wie auch die Gefühle und inneren Motive anderer zu erkennen. Sich innerlich in die Situation eines anderen einfühlen zu können. Daniel Goleman beschreibt in seinem Buch über Emotionale Intelligenz einige zentrale Faktoren, mit konkreten Hinweisen zur persönlichen Weiterentwicklung und den adäquaten Umgang mit sogenannten emotionalen „Triggerpunkten“ – Reiz-Reaktions-Muster im eigenen Verhalten.
Eine gesunde Empathie ermöglicht es, die Belange anderer respektvoll anzuerkennen und in angemessenem Ausmaß darauf Rücksicht zu nehmen – ohne Abstriche in der Klarheit und Zielorientierung in der Gesprächsführung.
Der Leitsatz „Weich zur Person und hart in der Sache!“ hilft die richtige Haltung in Feedbackgesprächen zu finden. Insbesondere in emotional aufgeladenen Gesprächen tendieren wir dazu, in der Sache unklar und weich, hingegen verbal wie non-verbal hart gegen die jeweilige Person zu argumentieren, was eine positive Wirkung unmöglich macht und eher zur weiteren Verschlechterung als zur Verbesserung beiträgt.
Insbesondere ist es für Führungskräfte unerlässlich, sich in regelmäßigen Abständen anonymisiertes Feedback als Futter für die persönliche Weiterentwicklung zu holen. Um auf eigene ungünstige Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster zu stoßen, hilft die Reflexion von
Die Erfahrung zeigt, dass regelmäßige Selbstreflexion, Austausch und Weiterbildung mit einem Coach oder Sparringpartner die Empathie-Fähigkeit und Resilienz, also die psychische Belastbarkeit, stärken. Dies brauchen Führungskräfte in der heutigen VUCA-Welt mehr denn je.
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