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Restrukturierung & Turnaround Management als Gegenentwurf der Five Forces
Executive Education / 14 October 2021
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Programm Manager Executive Education
Dr. Michael Fliegner ist seit 2013 Manager für Executive Education an der Frankfurt School. In dieser Funktion ist er mit der Konzeption und dem Management von Talent Development-Programmen und Qualifizierungsprojekten betraut. Sein Schwerpunkt lag zunächst auf den Bereichen Leadership und Strategy & Innovation, seit 2021 widmet er sich vorrangig den Themen Controlling & Finance.

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„Covid19 hat die Schwächen von Geschäftsmodellen wie unter einem Brennglas schonungslos ans Tageslicht geholt“. So oder ähnlich lauten Kommentare zu den Situationen, in die Unternehmen durch die Pandemie gekommen sind. Dabei bestand der Druck auf Geschäftsmodelle und Strategien schon vor der Pandemie und er wird auch nach deren Abklingen nicht verschwinden. Fünf verschiedene Kräfte können den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens gefährden und eine Restrukturierung oder Turnaround Management herausfordern.

Michael E. Porter, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School, hat 1983 in seiner Publikation „Wettbewerbsstrategie“ eine Branchenstrukturanalyse vorgestellt, die durch das Konzept der „Five Forces“, also der fünf Wettbewerbskräfte, die Situation eines Unternehmens in seiner Branche beschreibt1.

Diese Kräfte lassen sich am Beispiel der Automobilindustrie sehr gut darstellen.

  1. Intensity of Competitive Rivalry – betrifft die Heftigkeit des Wettbewerbs mit leicht austauschbaren Produkten in der Zuliefererpyramide.
  2. Threat of Entry – beschreibt den Eintritt neuer Anbieter in den Markt. Als Beispiele können Google für das autonome Fahren (durch seine Finanzkraft und Kernkompetenz bei Big Data) sowie Tesla für Elektroautos dienen.
  3. Bargaining Power of Suppliers – umfasst die Verhandlungsstärke der Lieferanten, wie beispielsweise der Einfluss der Chiphersteller (höhere Preisforderungen oder Zuteilung von Lieferungen), oder auch die Chancen der Fachkräfte, sich die Arbeitgeber mit den besten Konditionen aussuchen).
  4. Bargaining Power of Buyers – bezeichnet die Verhandlungsstärke der Kunden/Käufer am Ende des Produktionsprozesses: Das übergroße Angebot auf dem Automobilmarkt erleichtert die Wahl von Alternativen mit besseren Konditionen.
  5. Threat of Substitutes – beschreibt die Bedrohung der Geschäftsmodelle durch Ersatzprodukte. So zeigt es sich in Großstädten, dass die Verkehrspolitik nicht mehr leichte Zufahrt- und Parkmöglichkeiten in den Vordergrund stellt, sondern mit dem öffentlichen Nahverkehr, Carsharing, Fahrradwegen, E-Scootern etc. alternative Mobilitätsangebote stärkt, die das Autofahren weniger attraktiv machen.

Government as a Force in Industry Competition – ist nach Porter eine weitere Rahmenbedingung für erfolgreiches Agieren in einem Wettbewerbsumfeld. Gemeint sind Regierungen und supranationale Institutionen, die mit ihren regulatorischen Vorgaben die geschäftlichen Optionen einschränken oder gewählte Optionen verteuern. Dies sind derzeit vorrangig die Immissionsgrenzen für Feinstaub oder CO2, die sich erheblich auf die Automobilbranche auswirken.

Fatale Auswirkungen für Unternehmen bei fehlender Strategieüberprüfung

Für andere Branchen lassen sich mögliche Zukunftsszenarien wie in der Automobilindustrie möglicherweise nicht so gut entwickeln. Dennoch: Wer die Wettbewerbssituation in dem jeweiligen Markt nicht regelmäßig und sorgfältig überprüft, läuft Gefahr in eine strategische Krise zu geraten. Wenn ein Unternehmen der in der Vergangenheit definierten strategischen Linie weiter folgt, obwohl bereits neue Entwicklungen und Kräfte entstehen und stärker werden, hat dies für das Unternehmen fatale Auswirkungen. Das lange Festhalten am Verbrennungsmotor verdeutlicht dies für die deutsche Automobilindustrie.

Eine nicht erkannte strategische Krise hat zur Folge, dass die Profitabilität des Unternehmens sinkt und Erträge ausfallen. Erwirtschaftet ein Unternehmen über längere Zeit zu wenig Erträge und rutscht in eine Liquiditätskrise ab, bleibt sehr wenig Zeit, um wieder auf die Erfolgsspur zurück zu kehren. Damit erzeugt die strategische Krise eine besondere persönliche Herausforderung, weil die strategischen Entscheider die von ihnen selbst gesetzten Ziele und eingeschlagenen Wege regelmäßig und grundsätzlich hinterfragen müssen. Wer – außerhalb der Geschäftsführung – diese „Challenge“ leisten bzw. das Unternehmen in die Profitabilität zurückführen möchte, braucht neben einer gehörigen Portion Courage fundierte betriebswirtschaftliche und juristische Kenntnisse sowie leistungsfähige Tools. Diese Kenntnisse und Tools vermittelt die Frankfurt School in dem Zertifikatsstudiengang Restrukturierung & Turnaround Management. Auf dieser Basis erhält man die dringend erforderliche Klarheit, um mit der Geschäftsführung unangenehme Tatsachen zu akzeptieren und neue, erfolgversprechende Strategien zu entwickeln und umzusetzen.

 

1 Porter, Michael E. (1983): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen u. Konkurrenten: (Competitive strategy, Dt. Übers. von Volker Brandt u. Thomas C. Schwoerer), Frankfurt/Main: Campus-Verlag.

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