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Industrie 4.0 ist die Bezeichnung der Strategie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), die darauf abzielt die Möglichkeiten der Digitalisierung mit den Produktionsprozessen zu verzahnen und damit zu optimieren. Die Finanzbranche ist ebenfalls damit konfrontiert, die Vernetzungsmöglichkeiten durch Informations- und Kommunikationstechnik in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren. Doch insbesondere die Strukturen in deutschen Banken basieren auf traditionellen Geschäftsmodellen. Ein Umbruch ist bereits zu erkennen – sind die Banken schon auf einem Weg zu einem „Banking 4.0“?
Im Alltag agieren mit wenigen Ausnahmen alle Konsumenten digital über ihre PCs und mobilen Endgeräte. Die Nutzung von Online-Services nimmt weiterhin drastisch zu. Vergleicht man dieses Nutzungsverhalten mit dem der angebotenen Banking Services, so lässt sich eine große Differenz erkennen. Fragen Sie doch mal in Ihrem Umfeld, wer Mobile Banking nutzt. Das Ergebnis ist ernüchternd. Warum ist das so?
Denken wir vom Blickwinkel des Anwenders auf die Produkte: Bei Online-Services spielen die Themen Datenschutz und Sicherheit eine wesentliche Rolle. Insbesondere wenn es um Geldgeschäfte geht, ist Vertrauen und Verlässlichkeit ein wichtiger Faktor, den man in der Diskussion um Digitalisierung in der Finanzbranche nicht vergessen darf. Auf dem deutschen Markt kommt hinzu, dass die Kunden relativ risikoscheu sind. Ohne empirische Evidenz vorweisen zu können, nehmen wir an, dass die Häufigkeit der Nutzung von Online-Banking Services risikoaverser Konsumenten geringer ist als die risikofreudiger Konsumenten. Sicher kein einfaches Unterfangen für die Branche, das Vertrauen dieser Kunden zu gewinnen.
Bank Challengers oder auch Challenger Banks sind junge Marktteilnehmer. Gemeint sind Unternehmen, die durch moderne Technologien neuartige Anwendersysteme für Finanzdienstleistungen anbieten. Sie sind kleine, innovative Unternehmen, die Agilität und Flexibilität auszeichnet. Im Vergleich zu klassischen Banken sind genau das deren Vorteile, dadurch können sie Schritt halten mit dem Tempo der Digitalisierungsentwicklung. An ihre Grenzen kommen die Newcomer dann, wenn wir wieder einen Absatz zurück denken. Daten- und Verbraucherschutz, Sicherheit, Vertrauen, das Einhalten gesetzlicher Anforderungen (brand eins 07/2016, S. 85ff.). Dem gerecht zu werden ist teuer und oft eine komplexe Aufgabe. Und hier sind wir bei den Wettbewerbsvorteilen der klassischen Banken: ein langjähriger Kundenstamm, Lebenserfahrung, ein breites Produktportfolio und ganzheitliches Agieren. Dadurch ergibt sich eine höhere Massentauglichkeit und Alltagsrelevanz.
Laut Aussage der Bank Challenger in einer Studie von KMPG (2014) ist deren Selbstverständnis ohnehin, dass sie als „Bank Enabler“ fungieren und sich nicht als Konkurrenz sehen. Mit dem gemeinsamen Ziel, automatisierte Prozesse zu beschleunigen und zu optimieren, neue Prozesse ganzheitlich und integriert gedacht aufzustellen, können sich Projektpartner und neue Lösungen finden. Die Großen können von den kleinen Lernen und umgekehrt. (vgl. Benzin & Moormann 2016). Für die Großen ist dabei die wohl schwierigste Herausforderung, flexibel und agil zu handeln. Voraussetzung für ein derartiges Handeln ist jedoch, dass die Architektur der Institution ebenso agil ist. Die Erkenntnis ist nicht neu, dass es „[…] Wahnsinn ist, immer das gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten“ (Albert Einstein).
Agile und klassische Ansätze können kombiniert und deren jeweiligen Stärken genutzt werden. Einige Banken sind bereits dabei, dies im Arbeitsalltag zu tun. Die spanische Bank BBVA, die 2015 von sich sagte „We are building the best digital bank of the 21st century“ (González 2015) greift in ihrem Transformationsprozess auf agile Methoden zurück (BBVA 2016). Auch bei der Deutschen Bank und der Commerzbank spielen Agiles Projektmanagement schon längst eine Rolle (Teixidó/Strands 2016). Das verrät auch deren Homepage (Deutsche Bank 2016) oder der Beitrag von Herrn Annuscheit (Commerzbank) auf der ProcessLab Konferenz 2016.
Auch traditionelle Banken haben also schon Fahrt aufgenommen. Auf diesen Zug müssen weitere aufspringen, um mit der Veränderungsgeschwindigkeit in der Finanzbranche Schritt halten zu können. Doch das sollten sie schnell tun, denn auch hier lautet das Fazit, dass nicht die Großen die Kleinen übernehmen, sondern die Schnellen die Langsamen (Kohrs 2016).
Um Grundlagenkenntnisse in agilem Projektmanagement zu erwerben und dessen Methoden in den Alltag zu integrieren bietet die Frankfurt School ein Seminar inkl. webbasiertem Training an.
Frankfurt School gGmbH
Adickesallee 32-34
60322 Frankfurt am Main
